绩效管理_新奥集团KPI指标体系构建思路（PPT 28页).ppt

1、目 录 1.新奥集团KPI指标体系构建思路 2.制度导读 3.新绩效管理制度的特点与不同 来自资料搜索网()海量资料下载 绩效监控与KPI指标体系 战略规划战略规划 绩效考核绩效考核 经营管理经营管理 目标与计划目标与计划 绩效监控绩效监控 考核结果用于考核结果用于 分配和激励分配和激励 绩效监控是绩效管理体绩效监控是绩效管理体系的基础。系的基础。KPI指标体指标体系是绩效监控的核心。系是绩效监控的核心。（1）通过成功关键因素通过成功关键因素和和KPI指标体系将企业的经指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分营目标和发展计划进行分解，并且根据解，并且根据KPI指标体系指标体系动态的关注企业绩效

2、变化动态的关注企业绩效变化状况。状况。（2）该体系是企业进行绩）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。机制挂钩。（3）更为重要的是，企业）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计纳入到企业的经营改进计划之中。划之中。绩效考绩效考核制度核制度 KPIKPI体系构建思路体系构建思路 企业愿景企业愿景和使命和使命 企业战略规划企业战略规划 CSF

3、(成功关键因素成功关键因素)财务财务KPI和非财务和非财务KPI 指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接 指标体系的梳理指标体系的梳理 指标库的建立指标库的建立 企业战略规划是实现企企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效战略实施要点通过关键绩效指标（指标（KPI指标）落地，公指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过战略目标，并且通过KPI指指标体系，将战略目标分解到标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直

4、至员工，各系统各部门，直至员工，最终形成以最终形成以KPI指标为核心指标为核心的目标责任体系。的目标责任体系。CSF概念和设计原则 成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量进行定量（即使其可以计算和测量）。使用（即使其可以计算和测量）。使用CSF和和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略

5、目标战略目标。源自战略目标，支撑战略目标源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力所要建立的关键能力（核心竞争力核心竞争力）不可或缺的关键资源不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素而不是导致失败的因素 各层次的各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位各层次的定位、职责职责、权限权限 各成员企业的各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关与其所处的成长发展阶段密切相关 KPI指标概

6、念 企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI设计原则 KPI（Key Performance Indicators）设计的设计的SMART原则：原则：S Specific，代表“代表“明确可行明确可行”M Measurable，

7、代表“代表“可衡量可衡量”A Attainable，代表“代表“可达成可达成”R Realistic，代表“代表“与关键职责相关与关键职责相关”T Time bound，代表“代表“有时间限制有时间限制”平衡记分卡概念平衡记分卡概念 综合平衡积分卡（综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与与David P.Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公

8、司采用了综合平衡积分卡。在最的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由近由William M.Mercer公司对公司对214个公司的调查中发现，个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核指标之间相

9、互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹展示组织的战略轨迹 之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的

10、地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡积分卡的应用：平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企

11、业战略的对接 经营目标与规划经营目标与规划 什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡积分卡综合平衡积分卡 愿景与战略愿景与战略 目 录 1.新奥集团KPI指标体系构建思路 2.制度导读 3

12、.新绩效管理制度的特点与不同 KPIKPI指标体系指标体系 经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标 公司绩公司绩效计划效计划 部门绩部门绩效计划效计划 员工绩员工绩效计划效计划 常规常规KPI指标指标 改进改进KPI指标指标 企业战略分解企业战略分解 经营检讨经营检讨 分解分解 分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动

13、，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评

14、。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标 绩效指标绩效指标 公司绩公司绩效指标效指标 部门绩部门绩效指标效指标 员工绩员工绩效指标效指标 KPI指标指标 管理要项管理要项 KPI指标指标 管理要项管理要项 KPI指标指标 行为指标行为指标 绩效管理循环的内容绩效管理循环的内容 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）企业企业KPIKPI分为常规分为常规KPIKPI指标与改进指标与改进KPIKPI指标指标。企业的常规企业的常规KPIKPI指标由上级绩效管理部门提出，经双

15、方沟通确定。改指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进进KIPKIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。部门部门KPIKPI的确定：部门的的确定：部门的KPIKPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。定。员工员工KPIKPI指标分为管理者和非管理者指标分为管理者和非管理者。管理者管理者（企业长及部门长企业长及部门长）的的KPIKPI指标与其负责的企业或部门的指标与其负责的企业或部门的K

16、PIKPI指标一致指标一致。非管理者个人的非管理者个人的KPIKPI指标依据部门承担的指标依据部门承担的KPIKPI指标及员工所任职岗位的职责指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直由员工的直接主管与其沟通后确定接主管与其沟通后确定。组织有管理要项组织有管理要项，个人有行为标准用为个人有行为标准用为KPIKPI指标的补充指标的补充。关键绩效指标设目标值及挑战值关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值是期望值。KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提