01 HRBP知识地图 -34P.pdf

1、HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 01 Part 01 传统传统HRHR夫如何转型夫如何转型HRBPHRBP传统人力资源管理的三大困境传统人力资源管理的三大困境010203HRHR难以为战略制定难以为战略制定提供有价值的洞察提供有价值的洞察HRHR与业务体系与业务体系严重脱节严重脱节HRHR陷入事务性工作陷入事务性工作效能低下效能低下传统传统HRHR转型转型HRBPHRBP的两种方式的两种方式公司内部组织架构调整公司内部组织架构调整部门分拆或新设部门分拆或新设职业发展需要职业发展需要外部跳槽外部跳槽、看机会看机会外部转型外部转型内部转型传统传统HRHR与与HRBPH

2、RBP的三大差异的三大差异0101思维上思维上HR：职能思维导向，导向管控HRBP：业务思维导向，导向业绩提升0202定位上定位上0303服务对象及交付上服务对象及交付上HR：综合或专业HR，落在专业模块分工上HRBP：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性关键四层锁定关键四层锁定HRBPHRBP价值实现价值实现1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR解决方案。一个导向一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。两类知识两类知识

3、三板斧三板斧四种思维四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维如何快速建立如何快速建立HRBPHRBP工作指导手册？工作指导手册？HR三支柱分工三支柱分工HR模块工作模块工作COESSCHRBP招聘管理招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地

4、绩效管理绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护

5、通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02 Part 02 阿里巴巴阿里巴巴HRBPHRBP实践案例实践案例阿里政委体系的发展阿里政委体系的发展政委种子阶段政委种子阶段19991999-20032003年年电子商务基础企业规模：18-500人20032003-20092009年年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人20092009-20132013年年电子商务生态链商业模式：B2B、C2

6、C、支付、物流企业规模：2.4万人20142014年至今年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委萌芽阶段政委发展阶段政委发展阶段政委生态阶段政委生态阶段阿里政委是怎么产生和设置的？阿里政委是怎么产生和设置的？战略规划的需要文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入阿里政委如何在业务线发挥

7、作用？AB拉力A踩刹车给油推力B合力阿里政委的阿里政委的4 4大创新点大创新点1243政委从业务中来政委从业务中来参与业务会议是硬性要求参与业务会议是硬性要求独特的决策机制独特的决策机制政委善于沟通政委善于沟通四力模型四力模型业务洞察业务洞察战略衔接战略衔接人力资源专业人力资源专业个人领导力个人领导力阿里政委的能力模型阿里政委的能力模型阿里政委岗位说明书阿里政委岗位说明书阿里政委的阿里政委的2 2大特性大特性“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。这个网络中的节点是由每一个 小的战斗单位构成的，他们拥 有充分的决策权。也就形成了 一个自下而上的、自我

8、驱动的机制”。“在阿里做政委，需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的 要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。”灵活灵活性性悟性阿里政委阿里政委3 3大生存法则大生存法则明确规则：明确规则：公司需要什么，不需要什么明确规则明确规则嵌入文化嵌入文化借事修人借事修人在解决事情的过程中成长嵌入文化嵌入文化对公司的理解和认同借事修人借事修人Part 03 Part 03 HRBPHRBP如何与业务团队打成一片HRBPHRBP了解业务人员的3 3个“小心机”识人前的准备工作看履历捋关系了

9、解KPIKPI快速识人工具：快速识人工具：”贝尔宾团队角色贝尔宾团队角色”分类分类模型模型原因原因1 1：我们容易被自己的好恶影响：我们容易被自己的好恶影响原因原因2 2：我们容易以己度人：我们容易以己度人为什么要用为什么要用识人工具识人工具原因原因3 3：我们有认知盲区：我们有认知盲区原因原因4 4：工具帮助我们快速建立对：工具帮助我们快速建立对人的人的“类型感觉类型感觉”快速识人工具：快速识人工具：”贝尔宾团队角色贝尔宾团队角色”分类模型分类模型做个主动、积极、有心的HRBPHRBP公司行业相关的书籍公司培训平台上的业务知识公司业务周、月、季度例会公司沉淀的相关业务资料参与业务人员入职培训

10、多和业务人员沟通、交谈如何快速了解业务语言和业务流程？和业务高效沟通的6 6个要点HRBPHRBP需要舍身处地为对方考虑你的态度比你要表达的内容更重要解决问题说服对方不要有先入为主的观念相互尊重，改变传统管控思维选择适合的沟通方式沟通要点如何了解业务搭档的如何了解业务搭档的3 3大痛点大痛点？查看你搭档的查看你搭档的“关键绩效指标关键绩效指标”你们初次合作时的深入沟通你们初次合作时的深入沟通了解的方式了解的方式通过业务人员通过业务人员、他的下属进行了解他的下属进行了解通过日常的沟通汇报记录要点通过日常的沟通汇报记录要点如何了解业务搭档的如何了解业务搭档的3 3大痛点大痛点？痛点痛点1 1：考核

11、压力：考核压力痛点痛点2 2：团队压力：团队压力痛点痛点3 3：不确定性压力：不确定性压力主要痛点主要痛点来源来源来源绩效关键指标：比如短期的经营业绩指标、长期规划指标、阶段性重点工作等（事情层面）来源业务团队：比如团队的招募开人、人才盘点、核心员工识别、梯队培养等（人的层面）来源不确定性：比如业绩的不确定性、人的不确定性Part 04 Part 04 HRBPHRBP如何评估业务需求如何评估业务需求的的合理性合理性为什么要人：为什么要人：HRBPHRBP如何评估业务需求如何评估业务需求的的合理性合理性招聘的原因HRBP要问业务的问题HRBP的解决思路有人要离职有人要离职1、谁离职？是不是关键

12、岗位？2、什么时候离职？什么原因离职？1、是否是关键岗位，是否有B角或接班人？2、如果是关键岗位，该岗位的接班人这个时间是否能出来担任？3、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？4、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？5、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合bp完成人员补充工作量增加工作量增加1、为什么增加？与之前比较，增加了多少？如何衡量岗位饱和度？2、业务老大是否知晓且同意加人？1、通过增加的原因了解，发现业务的变化和新的要求2、这个部门的人员编制定的是多少，有没有超编？3、这个部门具体的人效是多少？达不达标？人员储备人员储备1、为什么要储备？打算什么

13、时候用？2、储备的人员定位是怎样的？1、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规划2、依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分解3、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了用工模式是全职、兼职内部借调还是外包？新设立岗位新设立岗位1、新设立的原因是什么？2、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明确？3、新岗位的上级、带教人是谁？4、试用期目标是什么？转正标准是什么？1、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规划2、新岗位在招聘之前需要先确定岗位相关的所有内容，如果不确定暂不招聘3、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模

14、式为什么要人：为什么要人：HRBPHRBP如何如何解决与业务在人才供应上的矛盾解决与业务在人才供应上的矛盾人才供应链人才供应链人才供应理念的一致性人才供应理念的一致性人才供应周期的确认人才供应周期的确认人才供应流程的标准化人才供应流程的标准化解决信息对称解决信息对称人才供应需求与计划的对齐人才供应需求与计划的对齐解决规范性解决规范性解决效率性解决效率性解决步调一致解决步调一致要多少人：人效评估法定编的流程及方法要多少人：人效评估法定编的流程及方法根据前三年（2015-2017）公司/事业部经营数据预测2018年人效值年份总销售额（万元）全年平均人数人效计算2015年10005020 2016年

15、12006020 2017年15008019 2018年200010020案例分析：HR如何确定合理的人员编制？2018年人效可以取平均值，也可以根据市场情况、对标同行，结合公司业绩目标，来确定一个合理的增长值。哪些渠道补人：哪些渠道补人：内部推荐之搭建内部支持系统内部推荐之搭建内部支持系统4大支持角色业务老大、上级支持1、机制的支持2、活动的站台3、强调宣导4、资源/信息的提供核心员工HR团队业务经理/主管1、支持的中坚力量2、承接人才发展的任务3、内部资源/外部信息的提供1、具体任务的协助执行2、内部资源/外部信息的提供3、起到标杆或带领的作用1、hr工作的协助支持2、资源/信息的提供哪些

16、渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐特殊人群特殊人群的维护的维护新入职员工：积极性高新入职员工：积极性高、人脉新鲜度人脉新鲜度历史伯乐活跃度的人群：推历史伯乐活跃度的人群：推荐力度和效率以及质量最佳荐力度和效率以及质量最佳特定属性员工：同行或竞争对手出来的特定属性员工：同行或竞争对手出来的员工员工，进行定点挖角进行定点挖角哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐“利 益利 益”导导向向借力理由借力理由1 1：内推奖金：内推奖金，增加员工收入增加员工收入借力理由借力理由4 4：晋升条件之一：晋升条件之一借力理由借力理由3 3：绩效加分项：绩效加分项借力理由借力理由2 2：谁推荐人就归谁：谁推荐人就归谁哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐内推流程内推流程步骤步骤1 1：推荐简历：推荐简历（或直接约人过来或直接约人过来）步骤步骤4 4：录用决定：录用决定步骤步骤3 3：共同初面：共同初面（或复面或复面）步骤步骤2 2：审核简历：审核简历（或直接面试或直接面试