智晟运用BSC平衡计分卡提升企业战略执行力培训教材(pdf 88页) 金牌.pdf

1、智晟企业管理咨询有限公司智晟企业管理咨询有限公司Geo-Sun Consulting Co.,LTD.0756-6882121运用平衡计分卡提升企业战略执行力运用平衡计分卡提升企业战略执行力 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.战略绩效管理方法的全球最佳实践：平衡计分卡 战略绩效管理方法的全球最佳实践：平衡计分卡 产生于1992年的优秀思想，2006年发展为管理科学权威产生于1992年的优秀思想，2006年发展为管理科学权威绩效考核系统绩效考核系统(平衡计分卡平衡计分卡)绩效管理系统 绩效管理系统(战略中心型组织战略中心型组织)化战

2、略执行为核心能力化战略执行为核心能力(战略执行战略执行)Norton Kaplan 1992年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和大卫诺顿首次发表了平衡计分 卡。自发表以来，该方法体系不断的成熟，并由最初的绩效衡量工具演变为 今天的战略管理工具，并在全球得到广泛应用，哈佛商业评论更是将平 衡计分卡评为75年来最具影响力的管理工具和最具影响力的管理思想之一。GartnerGroup调查：全球财富1000强中超过70%的企业和很多政府组织都已 经实施了平衡计分卡；23种语言的翻译；中国很多企业还只是 停留在“平衡计分卡 就是包含4个角度的 KPI系统”、“就是人 力资源的绩效考核工 具”的初级阶段 Ge

3、o-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.平衡计分卡在中国的应用历程：引进、普及、热潮、反思、修正平衡计分卡在中国的应用历程：引进、普及、热潮、反思、修正部分跨国企业在 华分支的应用、台湾、新加坡等 顾问宣讲部分跨国企业在 华分支的应用、台湾、新加坡等 顾问宣讲BSC2000年年平衡计分卡创始人卡普兰教 授首次来华演讲，并指出中 国目前平衡计分卡创始人卡普兰教 授首次来华演讲，并指出中 国目前BSC主要流行于人 力资源领域，如仅作为一种 新的员工考核工具而不与战 略执行紧密结合会很容易失 败，由此中国部分企业逐步 开始从战略绩效高度重新认 识

4、主要流行于人 力资源领域，如仅作为一种 新的员工考核工具而不与战 略执行紧密结合会很容易失 败，由此中国部分企业逐步 开始从战略绩效高度重新认 识BSC2003年年中国少数领先企业如华 润、青啤明确将中国少数领先企业如华 润、青啤明确将BSC作 为战略执行管控体系加 以导入，其定位不再是 绩效考核工具，而是战 略管理与企业绩效管理 紧密结合的工具作 为战略执行管控体系加 以导入，其定位不再是 绩效考核工具，而是战 略管理与企业绩效管理 紧密结合的工具2004年年2006年年现在现在作为中国平衡计分 卡应用的成功典 范，华润成为首个 获得平衡计分卡应 用全球最高奖的中 国企业作为中国平衡计分 卡

5、应用的成功典 范，华润成为首个 获得平衡计分卡应 用全球最高奖的中 国企业越来越多的中国 企业获得平衡计 分卡的成功应用越来越多的中国 企业获得平衡计 分卡的成功应用在此以前，由于企业本身对在此以前，由于企业本身对BSC缺乏正确理解、同时外部缺乏 有成功经验的顾问加以指导，中国鲜有缺乏正确理解、同时外部缺乏 有成功经验的顾问加以指导，中国鲜有BSC应用的成功案例应用的成功案例 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.战略目标战略目标战略目标战略目标衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标目标值目标值目标值目标值行动方案行动方案行动方案行动方案里

6、程碑里程碑里程碑里程碑战略回顾会战略回顾会战略回顾会战略回顾会战略规划全面预算绩效考核预测值预测值预测值预测值日常工作计划日常工作计划日常工作计划日常工作计划运营会议专题会议运营会议专题会议运营会议专题会议运营会议专题会议平衡计分卡是一个整合的管理框架平衡计分卡是一个整合的管理框架与运营性与运营性KPI链接链接与运营性与运营性KPI链接链接运营层面BSC核心应用核心应用-战略分解与执行管控战略分解与执行管控化战略为日常工作化战略为日常工作 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.目录目录1.平衡计分卡基本理念平衡计分卡基本理念2.平衡计

7、分卡管理方法论介绍平衡计分卡管理方法论介绍4.战略绩效管理软件解决方案战略绩效管理软件解决方案3.基于平衡计分卡实现战略导向的绩效管理基于平衡计分卡实现战略导向的绩效管理5.平衡计分卡一体化项目导入平衡计分卡一体化项目导入6.关于我们关于我们 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.商业成功战略商业成功战略执行执行=+商业的成功不仅取决于战略，更取决于战略的执行能力商业的成功不仅取决于战略，更取决于战略的执行能力执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可 以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，

8、那么也将会达不到企业期望的结果执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可 以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”执行执行博斯蒂，来瑞与让博斯蒂，来瑞与让.查兰执行 查兰执行:成事的准则成事的准则 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.大部分企业在战略执行上存在问题。大部分企业在战略执行上存在问题。我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。

9、回顾回顾2005财年，财年，794个项目计 划中只有个项目计 划中只有15被评为是有效的。被评为是有效的。-财富杂志-Barrons-Tony Hayward,CEO,英国石油企业平均实现的财务业绩只有战略预期的企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60超过三分之一的受访管理者认为其实真正的 数字还不到超过三分之一的受访管理者认为其实真正的 数字还不到50-哈佛商业评论有效制定的战略只有不到 有效制定的战略只有不到 10%得到了有效的执行。得到了有效的执行。我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。-Jamie D

10、imon,CEO,摩根大通 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景战略我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标个人目标/GRID激励员工激励员工执行执行-我们该做什么？精益生产我们该做什么？精益生产 六西格玛六西格玛 全面质量管理全面质量管理 全面质量控制全面质量控制 其他其他战略执行存在困难的主要原因：企业高层关注企业的使命、愿景和战略；而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之

11、间存在着脱节。战略执行存在困难的主要原因：企业高层关注企业的使命、愿景和战略；而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之间存在着脱节。脱节如何如何化战略为每个 人的日常工作，是 提升执行力的关键化战略为每个 人的日常工作，是 提升执行力的关键对我意味着什么对我意味着什么?Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来树立战略目标树立战略目标开发指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果

12、跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长财务客户内部流程学习成长授权授权/个人目标我需要做什么个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么战略行动方案我们需要做什么?使命我们为什么存在使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景战略我们如何实现我们的愿景?战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户高效的流程高效的流程受到激励和充分准备的员工受到激励和充分准备的员工战略执行力提升的全球最佳实践：战略执行力提升的全球最佳实践：超过超过70%的全球的全球500强企业已在运用平衡计分卡强企业已在运用平

13、衡计分卡(简 称简 称BSC)链接战略与运营，提升企业战略执行力链接战略与运营，提升企业战略执行力 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务财务角度战略目标衡量指标目标值行动方案“为使为使股东股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度战略目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的财务目标，我们应该 给为达到我们的财务目标，我们应该

14、给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度战略目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该 采用什么样的为使我们的客户和股东满意，我们应该 采用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度战略目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学 习和创新应该如何学 习和创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果驱动结果驱动 Geo-Sun Consulting,Ltd.,

15、2009.All Rights Reserved.2.平衡计分卡管理方法论平衡计分卡管理方法论2.2 描述战略描述战略 开发公司战略地图开发公司战略地图2.4 分解与协同战略分解与协同战略 开发部门图卡、岗位图卡开发部门图卡、岗位图卡2.6 建立建立BSC战略绩效管理流程战略绩效管理流程2.1 平衡计分卡体系流程平衡计分卡体系流程2.3 衡量战略衡量战略 开发公司计分卡开发公司计分卡大纲大纲2.5 执行监控执行监控 红绿灯状态仪表盘红绿灯状态仪表盘 Geo-Sun Consulting,Ltd.,2009.All Rights Reserved.财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程角度内部

16、流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习成长角度学习成长角度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程创新流程环境安全与健康雇主社团调整社会流程调整社会流程制定战略目标，并体现目标之间的因 果关系；以战略图的形式对 战略进行简单明了，可视化的描述。资产回报率收入增长资产利用率运营成本回报最大化利润增长经营杠杆运营成本管理客户满意度低标准化产品/服务带来的收益收益提供新服务收入通过联盟以及合资公司提供服务客户/合作伙伴满意度可靠指数沟通/培训覆盖面及时的市场调研项目比例(D)客户满意度问题解决周期员工产量提高度成本降低停产成本 和 计划系统恢复时间核心业务优化核心业务优化 核心产品优化 资源配置收益最大化 持续的成本管理 公司范围的风险管理持续的公共事业支持持续的公共事业支持 关系关理