企业预算管理.ppt

1、企业预算管理 一、一、预算是什么预算是什么 美国企业管理协会的专家在分析我国企业目前的管理现状时指出：中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷 一个是预算管理，大多数企业不懂得如何进行 预算。一个是信用风险管理，目前几乎是一片空白。半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人 事管理，离人力资源管理还有一定距离。从两个故事说起从两个故事说起:故事一故事一:H公司财务主管向总裁报告了公司近期费用开支失去控制,浪 费现象增加,诉说了自己的忧虑,并提出要用制度和预算来对各项 费用的开支实施控制的建议。总裁同意了她的建议，并授权财 务部门负责对公司财务制度的修订、执行和预算的编制、执 行。于是她没日没夜地拼命干

2、，在她的领导下，财务部门很快 就出台了一系列制度并下达了各部门的费用预算，然后就开始 执行。没想到四处怨声载道，投诉告状纷至沓来，一时财务部 门成了万箭齐发的靶子，工作延误、生产停工待料等等都归咎 于财务部门。这时总裁又把财务主管叫到办公室去训了一通。财务主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么错。故事二：F 公司是一个因实行全面预算管理预算管 理而出了名的企业，媒体和政府有关部门对 此给予了特别关注。有一天有人问 F 公司的 财务负责人，在公司的全面预算管理工作中 他感到不足的是什么?最难做的工作是什么？他回答说不足的是预算落不到实处,最难做的 就是由财务部门来执行预算。实行预算管理普遍存在

3、的两个问题:协调难协调难 执行难执行难“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOKOUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它

4、的方向和基本八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”义。”我国某公司的我国某公司的CEOCEO在北京大学的演讲在北京大学的演讲 余绪缨教授在余绪缨教授在管理会计管理会计一书中表述：一书中表述：经营决策所确定的具体标，通过有关数据集中而系统地反 映上来，就是预算。财政部财政部“关于企业实行预算关于企业实行预算管理的指导意见的通知管理的指导意见的通知”指出：指出：（2002年4月10日）预算管理是利用预算对企业内部各 部门、各单位的各种财务资源及非财 务资源进行分配、考核、控制，以便 有效地组

5、织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。预算：简单的说就是对未来的预先预算：简单的说就是对未来的预先 打算，是根据未来一定时期（阶段）打算，是根据未来一定时期（阶段）企业的战略目标，对企业的财务资源企业的战略目标，对企业的财务资源和非财务资源的取得以及科学有效配和非财务资源的取得以及科学有效配置、整合和运用的具体安排。置、整合和运用的具体安排。预算管理就是对预算工作的管理。预算管理就是对预算工作的管理。财务资源是可用货币形式计量的企业一财务资源是可用货币形式计量的企业一切经济资源的统称。切经济资源的统称。非财务资源是不可用货币形式计量的企非财务资源是不可用货币形式计量的企业一切经济资

6、源的统称。业一切经济资源的统称。财务资源财务资源:资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。负债：包括流动负债、长期负债。所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成 本、经营费用、管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活 动现金流量。非财务资源：非财务资源：人力资源人力资源 市场占有率市场占有率 客户客户 营销服务网络营销服务网络 新品研发新品研发 客户满意度客户满意度 流程流程 产业产业 学习培训学习培训 公共关系

7、公共关系 信用信用 品牌品牌 专利、技术专利、技术 等等等等 二，二，为何要编制预算为何要编制预算 古人说：古人说：“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”。首先，未雨绸缪，事先安排，总胜过仓促应付，临首先，未雨绸缪，事先安排，总胜过仓促应付，临时抱拂脚。时抱拂脚。其次，洞察先机，预测未来。通过预算管理循环，其次，洞察先机，预测未来。通过预算管理循环，提升管理者把握未来的能力，降低经营风险。提升管理者把握未来的能力，降低经营风险。再次，预先调度资源，综合平衡，落实责任，为实再次，预先调度资源，综合平衡，落实责任，为实现管理目标创造条件。现管理目标创造条件。最后，形成规矩，养成习惯，既规范对

8、人、财、物最后，形成规矩，养成习惯，既规范对人、财、物的管理，又取信于有关各方。的管理，又取信于有关各方。需要明确的几个问题需要明确的几个问题 预算并不单是作为年终对比分预算并不单是作为年终对比分 预算不是额度预算不是额度 企业生存与发展的需要企业生存与发展的需要 实现企业战略目标的需要实现企业战略目标的需要 现代企业管理的要求现代企业管理的要求 企业员工的需要企业员工的需要 预算是对企业资源的具体配置，它与预算是对企业资源的具体配置，它与 企业企业 每一个部门或单位以及每一个人的责、权、利每一个部门或单位以及每一个人的责、权、利 息息相关。息息相关。集团管理的“主线”？集团管理的“主线”？1

9、 1、总部定位与公司治理：、总部定位与公司治理：总部总部“总总”在何处？大股东与子公司在何处？大股东与子公司“五分开五分开”?扁平式结构？扁平式结构？2 2、战略与规划战略与规划：“核心竞争能力核心竞争能力”与与“开拓创新开拓创新”3.3.预算管理：预算管理：“预算管理预算管理”时尚与时尚与“Beyond Budgeting Beyond Budgeting”论调？论调？4 4、资讯系统：资讯系统：“ERPERP”到底干什么？到底干什么？“R R”与与“P P”是什么？是什么？5 5、内部控制内部控制：内部控制理念与公司文化导向：内部控制理念与公司文化导向 6 6、业绩管理与薪酬制度业绩管理与

10、薪酬制度：KPIKPI（Key Process Indication关键业绩关键业绩 指标）指标）的的“K K”是什么？是什么？“I I”引导什么？引导什么？对于企业集团来说，正确而且合理解对于企业集团来说，正确而且合理解决以下问题，往往是其不断发展壮大的决以下问题，往往是其不断发展壮大的保证：保证：如何有效地消除子公司等成员企业目标的逆向选目标的逆向选择择问题，从而确保集团整体战略发展结构与目标的贯彻与实现；子公司等成员企业当前运行状况如何，怎样才能确信子公司等成员企业的决策切实遵循了集团的统一政策；如何保障子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的信息予以支持；就集团整体而言，各项资源

11、是否达到了最佳配置状态；支持总部实施重大决策而由子公司等成员企业提供的信息在质量上是否有切实的保障。全面预算管理是一种全新管理机制（体系）全面预算管理是一种全新管理机制（体系）法人治理结构法人治理结构 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 1 1、与公司治理结构相适应的权力分层体系、与公司治理结构相适应的权力分层体系 治理结构下的治理结构下的“游戏规则游戏规则”：公司法公司法 公司章程公司章程 公司预算公司预算 2 2、与企业发展战略相配合的战略保障体系、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析基础分析 公公 司司 战战 略略 战战 略略 预预 算算

12、 年年 度度 预预 算算 预预 算算 实实 施施 预预 算算 考考 评评 基础分析基础分析 预算制定预算制定 预算实施与评价预算实施与评价 产业战略 产业战略 产业战略 综合业务战略 XX总公司战略 预算目标 预算监控 预算编制 全面预算管理 预算考评价 经理层薪酬 员工薪酬 薪酬计划 3 3、与整合企业实物流、资金流、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系的经营指标体系 （价值指标为主（价值指标为主体）体）以目标利润效益为目标、以资金流量为 纽带、以成本费用控制为重点、以责任报 告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式

13、。业务流 主营业务 非主营业务 资金流 资本性投资 财 务收 支 信息流 会 计系 统 管 理系 统 人力资源流 人 力 资源 党团工活动 全 面 预 算 管 理 业 务 预 算 资本投资预算 资 金 预 算 利 润 预 算 工资福利预算 管理费用预算 4 4、与日常经营、管理过程相渗透的行、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系为规范与标准体系 每月每月5 5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为 每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作 出评估。业绩可拿到出

14、评估。业绩可拿到A A的，自然可稍微松口气，而对拿不到的，自然可稍微松口气，而对拿不到A A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为 个季度还设臵了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严个季度还设臵了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严 格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考 核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目 标的最终实现。标的最终实现。5 5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩

15、体系与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 预 算 管 理 循 环 公司战略公司战略 预算目标 预算编制 预算考评 预算监控 薪酬计划薪酬计划 预算能干什么？应该回答什么问题？预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 战略体系战略体系 控制标竿控制标竿 考核标准考核标准 全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！三，如何编制预算三，如何编制预算 预算编制的烦恼预算编制的烦恼 企业目标未确定或不明确、不切合实际企业目标未确定或不明确、不切合实际 预算指标单一，未建立科学的指标体系预算指标单一，未建立科学的指标体系 认为预算就是年度计划，一年一定，年

16、年加码认为预算就是年度计划，一年一定，年年加码 编制预算仅作为年度考核用，层层讨价还价编制预算仅作为年度考核用，层层讨价还价 编制原则、方法不明确，相关部门人员无所是从编制原则、方法不明确，相关部门人员无所是从 预算是财务部门的事预算是财务部门的事 如何解决烦恼？如何解决烦恼？制定企业目标和发展战略制定企业目标和发展战略 建立预算制度建立预算制度 建立预算组织体系建立预算组织体系 确立预算指标体系确立预算指标体系 实行预算动态管理实行预算动态管理 预算考核结合薪酬计划预算考核结合薪酬计划 明确我是做什么？我应怎么做？我明确我是做什么？我应怎么做？我准备怎样做？准备怎样做？预算编制的几种组织形式预算编制的几种组织形式 结合企业具体情况结合企业具体情况/牵头协调部门牵头协调部门/全员参与全员参与 董事会设预算委员会组织形式董事会设预算委员会组织形式 财务总监、总会计师领导下的组织形式财务总监、总会计师领导下的组织形式 总经理领导下的组织形式总经理领导下的组织形式 财务部门（经理）主持下的组织形式财务部门（经理）主持下的组织形式 预算指标体系预算指标体系 财务指标体系：财务指标体系：杜邦体系