預算制度.ppt

1、企业预算制度企业预算制度 20022002年年9 9月月2626日日 主要内容主要内容 预算管理的定义预算管理的定义 预算管理的意义预算管理的意义 全面预算的内容全面预算的内容 预算管理的组织保证预算管理的组织保证 预算管理的流程预算管理的流程 目前预算管理存在的问题目前预算管理存在的问题 解决方法解决方法 企业预算制度范例企业预算制度范例 企业预算样表企业预算样表 企业预算案例企业预算案例 预算的定义预算的定义 预算预算是指企业根据其发展战略，在客观是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支取得和投放、

2、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等出、企业经营成果及其分配等资金运动资金运动所作的具体安排所作的具体安排，是企业年度经营目标，是企业年度经营目标的的具体化过程具体化过程，是企业，是企业年度经营计划的年度经营计划的成果成果。预算管理的意义预算管理的意义 企业明确的奋斗目标；企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。企业控制管理的依据。强化契约的公司管理、提升公司治理能力强化契约的公司管理、提升公司治理能力 全面预算的内容全面预算的内容 预算内容预算内容 责任部门责任部门 业务预算：业务预算：销售预算 销售部 生产预算 生产部 采购预算 采购部

3、费用预算 相关部门 资本预算：资本预算：董事会/投资部 筹资预算：筹资预算：董事会/财务部 财务预算：财务预算：现金预算 财务部 报表预算 财务部 预算预算包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算 预算的组织保证预算的组织保证 包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构包括：预算委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构 预算委员会预算委员会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作 预算编制机构预算编制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预算部预算部。预算监控机构预算监控机构 各业务部门、分厂，预

4、算部，预算委员会 预算反馈考评机构预算反馈考评机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部 预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算委员会与预算部为管理机构、其他为预算执行机构。预算管理机构职责预算管理机构职责 预算委员会职责预算委员会职责：(1)审议、确定预算目标、政策和程序；审议、确定预算目标、政策和程序；(2)审定、下达正式预算；审定、下达正式预算；(3)根据需要调整甚至修订预算；根据需要调整甚至修订预算；(4)分析预算执行业绩报告；分析预算执行业绩报告；(5)制定预算控制政策和奖罚制度；制定预算控制政策和奖罚制度；(6)仲裁有关预算冲突等。仲裁有关预算冲突等。预

5、算部职责预算部职责：(1)(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；(2)(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；(3)(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；监督、控制预算执行单位的预算执行情况；(4)(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；(5)(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；(6)(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问

6、题等。协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理的流程预算管理的流程 确定目标：确定目标：预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。预算编制：预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。预算监控：预算监控：通过预算执行报

7、告，进行预算分析和控制。通过预算执行报告，进行预算分析和控制。预算修订：预算修订：因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。预算考评：预算考评：按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。考评。预算编制编制依据预算编制编制依据 企业的战略发展规划；企业的战略发展规划；企业的企业的历史历史经营数据；经营数据；未来未来市场的客观预测；市场的客观预测；企业企业自身自身的营运能力。的营运能力。预算编制预算编制-经营目标经营目标 经营目标内容经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、财务目标：销售增长率、净

8、利润净利润、净资产收益率、经、净资产收益率、经营净现金流量等营净现金流量等。2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。竞争力提升等。目标确定原则目标确定原则 1、市场原则、市场原则 2、股东期望原则、股东期望原则 3、充分挖潜资产盈利能力原则、充分挖潜资产盈利能力原则 目标分解原则目标分解原则 1 1、充分结合目标确定原则、充分结合目标确定原则 2 2、按层次分解原则、按层次分解原则(投资中心、利润中心、成本中心投资中心、利润中心、成本中心)预算编制编制方式预算编制编制方式 主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式主要

9、有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式 自上而下方式自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。自下而上方式自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控

10、，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。发挥。上下结合方式上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。预算编制案例预算编制案例 美国霍克公司是一家生产经营多美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，公司采种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预取分权为主的管理模式，

11、通过预算指导各分部工作。算指导各分部工作。5 5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报总部。5 5月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。6 6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。价的初步标准。7 7月，分部负责人复查销售预测报告，并

12、与地区销售经理进一步协商，以确保分部月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。预算达标。8 8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。8 8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划(包括价格、数量等包括价格、数量等 )9 9月上旬至月上旬至1010月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。1010月中旬至月中旬至1111月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。月末，分部

13、复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商、修改。1212月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。1212月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。霍克公司 销售部 事业部1。事业部N 生产厂 销售部 生产厂 资本预算资本预算 销售预算销售预算 生产预算 存货调整 直接材料预算 制造费用预算 经营目标经营目标 销售费用预算 管理费用预算 产品成本预算 筹资预算筹资预算 损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算 资产负债表预算资产负债表预算 财务费用预算 直接人工预算 预算编制

14、编制流程图预算编制编制流程图 预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。预算编制编制流程预算编制编制流程 经营目标下达经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；基建、设备投资等；销售预算制定销售预算制定：销售部门应根据企业的年

15、度经营目标，在客观估计销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场未来市场(包括已取得订单情况包括已取得订单情况)及企业自身生产能及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊重点客户信用管理及赊销政策销政策)；生产预算制定生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产产品当

16、期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。造费用预算等。预算编制编制流程预算编制编制流程 采购预算制定采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定费用预算制定：销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；际情况制定出销售费用预算；管理费用管理费用应由各职能部门根应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；预算；财务费用财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情由财务部根据融资计划及上年实际融资情况况