世界级企业全面预算与成本控制（PPT 82页）.ppt

1、 世界級企業全面预算与成本控制 1.成功企业的财务管理 2.战略、经营计划与预算之关系 3.全面预算管理体系结构 4.策略性预算的十个步骤 5.成本控制管理 企 业 目 标 企业管理目标 财务管理目标 生 存 力求保持以收抵支和偿还到期债务的能力 发 展 筹集企业发展所需要的资金 获 利 通过合理、有效地使用资金使企业获利 从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此又产生了一系列新问题：赢利是指什么?我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实现利润总额的增长?有经济学者提倡：企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。企业只有实施精益化经营，并做

2、好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水平。成功企业的财务管理 审慎审慎性性调查调查 内内控制度控制度 预预算管理算管理 财务财务分析分析 资资金金 成功的财务体系 价价 值值 管管 理理 资资 本本 市市 场场 商品市场商品市场 人才市场人才市场 法法 人人 治治 理理 结结 构构 交流交流 沟通沟通 决策决策 支持支持 EVAEVA 及计及计 分卡分卡 财财 务务 战战 略略 盈盈 利利 规规 划划 资本资本 运营运营 经营经营 理财理财 全面全面 预算预算 管理管理 纳税管理纳税管理 财务控制财务控制 绩效管理绩效管理 （KPIKPI指标）指标）薪酬薪酬 制度制度 审审

3、计计 税务检查税务检查 CFOCFO 财财 务务 报报 告告 管理科学与财务管理 预算管理预算管理 内部控制和内部控制和 风险管理风险管理 战略成本战略成本 管理管理 资金管理资金管理 管理控制系统管理控制系统 战略战略 业绩业绩 战略、经营计划与预算之关系 公司战略公司战略 总体战略总体战略 范围、性质、目标 选择主业 每种业务一个每种业务一个 产品 市场 竞争优势的来源 业务计划业务计划 财务计划财务计划 业务预算、资本预算、财务预算业务预算、资本预算、财务预算 全面预算全面预算 职能职能战略战略 每种职能的战略每种职能的战略 财务 销售 人力资源 考核控制体系考核控制体系 业务战略业务战

4、略 全面预算的构成 预算编制体系；预算执行体系；预算分析体系；预算评价体系；预算流程体系；预算控制体系；全面预算管理体全面预算管理体系结构系结构 分预算分预算 市场与营销预算市场与营销预算 生产与成本预算生产与成本预算 管理与费用预算管理与费用预算 资产与项目预算资产与项目预算 投资与权益预算投资与权益预算 资金与财务预算资金与财务预算 销售费用预算销售费用预算 销售预算销售预算 生产预算生产预算 采采购购预预算算 成成本本预预算算 资金预算资金预算 资产负债预算资产负债预算 损益预算损益预算 全面预算构成全面预算构成 策略性预算的十个步骤 策略性预算程序 收集收集资资料料 填填列列预预算算

5、执执行行计划计划 预预算算会议会议 组织调组织调整整 修正修正计划计划、策略、策略、预预算算 确定部确定部门门目目标标及及计划计划 经营环经营环境境与竞与竞争优势争优势分析分析 确定年度重点目确定年度重点目标与标与年度策略年度策略 按月按月编编制制实绩与预实绩与预算算比比较较表、表、检讨计划检讨计划 成本控制管理 一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。在生产过程中，企业消耗了可见的原材料和不可见的人力、智力等，而成本则是一种衡量资源消耗数量的尺度。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成

6、本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。成本管理是一成本管理是一个组织个组织用用来计划来计划、监监督和控制督和控制成本以支持管理成本以支持管理决决策和管理行策和管理行为为的基本流程的基本流程 成本控制管理 成本管理成本管理 业务业务流程流程 重整重整 高效的客高效的客户户反反应应 供供应链应链 管理管理 企企业业整体整体 成本降低成本降低 整合的整合的 绩绩效管理效管理 整体整体转转型型 成本控制管理 我们要控制的成本到底是什么?这是一个看似简单，事实上并不好回答的问题。因为从不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左边、右边它具有不同的意义，也有不同的管理方法。但不论

7、怎么变化，成本的内涵都是一致的。企业要通过一系列作业活动取得销售收入，这些作业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了各种成本。成本就是收入和净利润之间的差额，是企业员工为了完成工作任务，选择做一些作业活动所耗费的资源。这也就是说，为了生存发展。企业必须耗费资源，发生成本。从这个意义上看，成本是必要的，不可缺少的。但成本又是利润的减项，成本越高，利润就越低，企业创造的价值也会受到影响。为了保证利润，成本必须降低，甚至要求消失。在此意义上看，成本又是一种罪恶。成本控制管理 战战略性略性 基于作基于作业业 的的预预算算 持持续续改改进进 业绩评业绩评估估 产产品周期成品周期成本本 价价值链值链分析分

8、析 成本成本对对象象 盈亏平衡点盈亏平衡点分析分析 策略性策略性 经营经营性性 成本成本动动因因分析分析 复杂复杂性性 目目标标成本成本 企业管理的重点与要点 案例资料：大禹外贸服装厂有500多名成衣工人。每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什么堆那么多?因为该企业的工人工资是按衣服的件数来计算的，工人跑一趟会拿五六十件衣服往前面箱子里一摆，其他时间可以少活动，可以做得更。这样做表面上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影响。因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。500多人的产品一下子过去，又会导致整烫车间加班，因此出现几道工序之间的不平衡。课程的目的 节节流流理理

9、财财 理理财财是后院是后院.成成 本本 =内内部成本部成本 +外部成外部成本本 开开源源营销营销 营销营销是是扩扩大市大市场场 销销 售售 =现现 销销 +赊赊 销销 开开源源节节流流 案例资料 百安居节俭的精细化哲学 百安居（），隶属于世界强企业之一、拥有多年历史的大型国际装饰建材零 售集团英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫细者为王。北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过

10、狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用凳子这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。案例资料 总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。于是有

11、没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的12，营运费用却比金四季店多出一倍。成本控制案例 以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置名。顾客所看到的店员由三部分人

12、组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。此外，临时工占员工总数的-，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的 对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。成本控制案例 部门为纵向坐标，标准配置、实际配置、建议配 置、销售达成、员工效率等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率部门销售实际部门人时；前后台部门员工效率商店销售实际部门人 时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编

13、制，调整原因则以事实描述为主。精细化管理的立体行动 有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！成本控制案例 没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制 对于一些直接的，显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。卫哲说。员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可

14、控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。成本控制案例 一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话

15、、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最 长的个小时，相隔最短的仅有两分钟。我们希望所有员工不要混淆抠门与成本控制的关系，原则上，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。营运控制手册的前言部分如此写道。而且降低损耗，人人有责的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿

16、“其实在看来100亿是不求上进的目标，自然很容易做到。企业管理 要更好地实现企些持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。企业就是一个投资者赢利的载体，而满足客户需求是企业存在的基础。企业必须要创造价值。这个价值要符合三个方面的需求：客户、员工和组织。企业发展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开，推动企业持续、稳定和健康的发展。清晰的远景目标及清晰的远景目标及战略，以创造价值战略，以创造价值为导向的战略思为导向的战略思想想.合理的组织结构合理的组织结构及决策体系；有及决策体系；有效的管理程序效的管理程序 优秀核心经营优秀核心经营程序；严格的程序；严格的内控程序内控程序 企业管理的主要手段 “预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。资源资源 活动活动 预算预算管理管理 外部环境外部环境 风险风险 目标目标 当代会计学家汤谷