【怡安集团（AON）】“迫”与“破”——管理红利时代的地产行业组织能力建设指南.pdf

1、管理红利时代的地产行业组织能力建设指南“迫”与“破”2管理红利时代的地产行业组织能力建设指南在过往的十年里，我们密切关注着地产行业的发展变化。不同于其他产业，房地产同时具备三大属性：商品属性、投资属性与公共品属性。正因为地产行业具有其他行业不可比拟的独特性，其不断经历着市场的剧烈变动，以及政策的不确定性。值得肯定的是，地产人始终保持积极的姿态应对变化，管理成熟度迅速提升。地产管理者孜孜不倦地学习和运用多种多样的管理工具，在管控、权责、人才标准、领导力发展、专项奖、跟投、长期激励、KPI、OKR、SSC、数字化等多个模块主动探索，寻求突破。相较于其他3管理红利时代的地产行业组织能力建设指南怡安全

2、球合伙人邵宇 Frankie Shao卷首语行业，地产行业是我们目前所看到的管理水平成长最快、管理工具运用最为广泛和深刻的一个行业。然而，地产行业在发展中仍面临着一些亟待解决的关键难题：授权与集权的纠结，多元与专业的摇摆，激励与发展的平衡。我们希望通过怡安过往的观察与经验，与地产行业的人力资源同仁们一同探讨与探寻答案。这份地产行业深度洞察报告 迫与破管理红利时代的地产行业组织能力建设指南在此背景下应运而生，也同时感谢怡安地产团队在繁忙的工作之余精炼总结。诚挚希望此份材料的内容能够给你带来启发。4管理红利时代的地产行业组织能力建设指南目录010203040506趋势篇：管理红利时代的地产行业组织

3、能力建设八大策略实践篇：简约而不简单的成长型企业激活机制实践篇：聚焦核心关键问题，地产销售能力提升！提升！提升！实践篇：告别千篇一律，打造有味道、有温度、能落地的人才模型标准实践篇：如何度过经济调整期？CXO的应对指南实践篇：打造高效能地产组织的五大突围点，你做到了吗？关键词：成长型企业、吸引人、激励人、发展人关键词：销售能力、组织、激励、人员管理关键词：领导力、通用素质模型、数字化、共识共创关键词：转型痛点、CEO、CHRO、CMO关键词：高效能组织、优分子、精分母、强动能与势能、深衔接、实监控5管理红利时代的地产行业组织能力建设指南0708091011实践篇：万变不离其宗，国企集团管控的六

4、大底层逻辑洞察篇：顺势蓄能促发展，勿忘初心稳步伐丨2019年怡安大地产行业年度洞察洞察篇：励人重效稳发展，顺势而发迎变革丨2020年怡安大地产行业年度洞察行动篇：用人力资源专业能力解决业务问题，你只需要一场工作坊行动篇：怡安大地产行业人力资源管理提升行动指南关键词：国企管控、组织管理、业绩评价、资源管理关键词：敏捷高效、工作坊、岗位梳理、绩效管理、专业素质构建6管理红利时代的地产行业组织能力建设指南趋势篇：管理红利时代的地产行业组织能力建设八大策略“地产行业三条红线出来后，地产行业进入到管理红利时代，从粗放式扩张向精细化运营转变，从投资驱动向价值驱动转变。”“推动房地产市场过去30年发展有三大

5、红利，一是刚需红利、二是土地化红利、三是金融红利，而这三大红利正在消失。未来的核心是高质量发展。”“管理红利时代并不像字面上那么温情脉脉，反之，这将是一场全行业的洗礼和考验。房地产行业将回归成一个普普通通的行业，需要向制造业学习，既不靠关系，也不靠杠杆，关键就一条，有好的服务和产品。”管理红利时代的地产行业组织能力建设八大策略：积极面对挑战与机遇：“迫”与“破”重塑组织：聚变、裂变与核心组织能力建设数字化赋能：赋能修堤，让河流在堤坝中自由流淌开展人力资源战略规划：蓝图架构师与实践行动者打造高战力团队：VUCA时代的领导力标准与人才发展策略人力资源能力建设：能力、组织与价值衡量提升组织效能：障碍

6、、机遇与高效能组织打造共创驱动：共创与共享、发展与驱动01040702050803067管理红利时代的地产行业组织能力建设指南迫首先是环境压迫。整体经济环境增速放缓以及未来增长形势严峻的预期带来巨大压力，业务负责人面临极大业绩挑战。其次是变革紧迫。行业利润下滑，房企转向“向管理要红利”，更加强调精细化管理；同时，不同企业组织效能差异巨大，对效能的关注日益提升。一方面，全行业都面临转型调整的紧迫感。怡安人力资本效能调研显示，以500亿到1000亿销售额的房企典型群体为例，效能25分位值和75分位值的差距超过一倍，房企的效能差距仍极为显著。另一方面，就国企而言，十四五时期国企改革进入3.0阶段，改

7、革的重点由政策研究转变为行动落实。国企改革三年行动进入关键时期，如果说过去几年的国企改革是1.0或2.0，是在构建四梁八柱，那么接下来的国企改革，是进入到深水区。过往有提法没行动、有行动不够深的事，在接下来一个周期里需要去完成突破。第三是决策迫选。在目前的大环境下，决策者很多时候面临的其实是两难的选择，我们既要面对业务发展上的需求，如促增长、控成本、如何发展新业务等，同时也会面临持续的人力资源管理挑战，如效能提升、人员增长、人员调配、能力提升等。在“事”与“人”的耦合驱动与发展中，存在很多在一定周期内不匹配，甚至直接冲突的场景。选择没有完全的对与错，更多是一个利与弊的倾斜与权衡，大量决策都是一

8、个迫选的过程。01积极面对挑战与机遇：“迫”与“破”过去两年，我们在跟很多企业负责人访谈与交流的过程中，对于当下与未来，大家提到很多关键词，其中有两个是被高频提及的“迫”与“破”。8管理红利时代的地产行业组织能力建设指南破首先是思维破冰。以丰富美好生活为内核的多元业务与传统开发业务驱动方式不同，平台与人的价值天平正在发生变化。我们看到很多企业正在利用三大红利的缓冲期进行转型，探索新业务新模式。如果说几年前大家还在争论说我们要不要做新业务，要不要转型，现在更多的是讨论怎么做，怎么去分配资源才能更加有效？才能够抓住在开发业务还有红利，能够有资源去支撑的时候，把转型业务做好。开发业务在过往更多是一个

9、资源驱动型或者资本驱动型的业务，它更多依赖的是平台。这个平台上有资源、有流程、有体系、有制度，就能够运作起来，人的重要性相对较弱。但是在下半场这个新的周期里面，行业会从资源驱动型、资本驱动型向人力资本驱动型去转变，在新周期里人的价值会更加凸现。我们看到很多企业在开启新业务时，其核心就是能不能找来一两个行业领军人物，如果这一两个人找来了，这个业务可能就做成了，如果这一两个人找不来，这个业务再怎么规划都做不了。这里面不仅仅是业务逻辑的变化，更重要的是对人才价值理念的变化，人才已经成为所有资源中极其重要的一环，甚至是决定性的一环。其次是技术破局。90后、95后新生代员工逐渐成熟，互联网原住民涌入人才

10、市场，新生代的新视角、新观念、新特质，对人力资源管理提出新要求。技术爆炸背景下，互联化、数字化、智能化和注重员工体验的新生代等因素叠加，企业所处的环境发生了巨大的变化，组织内不能再是以单纯按职能、按岗位、按业务范围进行科层式管理，这无疑是对企业人力资源管理发起了新一轮的挑战。比如在线教育app使一般人与行业大咖的联系被打通，学习与发展资源得到极其丰富的填充，员工对企业内部培训机制依赖性逐渐下降；比如通过对庞大、多样化、分散的个体信息进行加工，利用数字化实现信息对称，让灵活用工和自由雇佣等高效利用人力资源的方式成为现实。9管理红利时代的地产行业组织能力建设指南习惯了被信息包围、信息主动推送到眼前

11、的人进入职场时，是难以接受智能化不足的环境的。他们在生活中获得便利的数字化工具与企业的人力资源管理数字化落后形成强烈反差，会造成巨大的体验和感受鸿沟。所以我们看到很多年轻人为什么愿意选择互联网企业工作，而很多领先的地产企业也在不断强化自己的科技属性与科技氛围。我们的很多人力资源工作，接下来都要需要在技术上、产品思维上、员工体验上去匹配和满足。传统的人力资源管理思维是单向思维，更多遵循这样的逻辑：公司的战略需要什么样的组织能力什么样的组织能力需要什么样的人才什么样的人才需要什么样的管理机制。但我们现在看到的管理思路是双循环思维，一方面从战略文化到政策制定，把这些政策变成工具；另外一方面从员工需求

12、的角度，把他们的需求、行为数据变成信息流之后再影响政策，变成一个自上而下和自下而上相结合的视角。我们很欣喜地看到，很多原本管理上特别头痛的问题，比如人才发展、人才市场、辅导反馈、企业文化等，通过管理工具的升级会更容易解决。第三是行动突破。过去的几年中，我们伴随众多的领先地产企业开展了多样化突破行动，主要涉及战略、组织、岗位、薪酬、绩效、人才规划与配置、人才发展、人力资源数字化、人力团队能力建设等9大领域30多个主题，这里面既有多年来行业管理升级持续优化的话题，如战略执行、组织架构、薪酬体系、绩效管理、素质模型等，也有一些在过去的一段时间中非常多的企业作为管理主题及管理突破口的话题，如组织效能、

13、人才盘点、经营型业务激励、销售激励等，以及面向未来的探索与尝试，如人力资源数字化、OKR、人力资源战略规划等。挑战很大，想法很多，我们建议每家房企都应根据战略与业务发展需求，找到管理改善方向及短期行动突破口，众多一小步的行动汇聚成一大步的跨越。10管理红利时代的地产行业组织能力建设指南（一）人力资源战略规划劳动力规划不管是面对挑战与机遇并存的环境，还是驱动房企战略与业务上的发展与转型，抑或是国资背景的房企承接十四五规划的大局，站在目前这个时点上，很多房企都在对未来进行更长周期的思考与展望。在这个思考与展望中，“人”以及围绕人的“组织”、“人才”与“机制”必然是其重中之重。对于很多企业来说，大概

14、率会有战略或业务上的规划，但不见得每家企业都有人力资源战略规划，不见得都有一本很厚的报告，放满人力资源的漂亮模型和一堆冷冰冰的数字。我们希望在目前这个时点，越是未来变化大、越是体量成规模的企业，越应该对人力资源管理进行系统性的思考。通过人力资源战略规划，我们希望能够解决4个问题：第一个问题是“需求共识”，从战略到业务到人才，我们的需求到底是什么？第二个问题是“方向共识”，未来人力资源工作的定位、核心工作思路是什么？第三个是“路径共识”，每一个战略主题如何拆解为子战略和子主题？第四个是“行动共识”，这些事谁来做，做得好或者不好如何来评价？管理和跟踪机制是怎样的？一个人力资源战略规划，核心要把这几

15、个问题回答清楚。过往很多年在谈人力资源规划的时候，很多人一直在谈的其实是劳动力规划，在回答一个类似这样的问题，一个企业需要5个领军人物，需要200个高级专业技术人才，需要500个新业务人才等。对地产这样的主要是非劳动力密集型企业的行业来说，这只是人力资源战略规划中的一部分，甚至可以说是很小的一部分。很多业务领导甚至人力资源从业者本身会误解，人力资源规划是一个数字游戏，没有意义。今天，我们在谈地产行业的人力资源战略规划的时候，更多的是在谈人力资源战略，从业务战略出发，需要什么样的组织能力，这些能力落到人力资源层面，从获取环节、激励环节、发展环节、文化环节等我们需要什么样的支撑？从优先级的角度，我

16、们怎么来考虑，这些事怎么来做，怎么来衡量。所以，就人力资源战略规划而言，我们正在从一个过往更多谈数据的问题，变成一个更多谈方向、谈理念、谈策略、谈行动的问题。02开展人力资源战略规划：蓝图架构师与实践行动者11管理红利时代的地产行业组织能力建设指南（二）集团人力资源规划子业务单元层面人力资源规划在思考与探索的过程中，集团与子业务单元的关注点不同，在需求分析、定位、规划内容、行动策略、跟踪机制、参与人才群等方面会存在侧重差异。从需求的角度，在集团层面，往往需要更多关注人力资源的中长期问题，与战略发展和转型相匹配，甚至超越对现有业务的思考。比如，组织可能进入到一些新业务领域，加金额、加科技，几乎已成为房企的标配，组织甚至还会进入到差异化的服务与实业领域，如基于空间的服务、食品、农业、汽车等，这些新的领域，我们需要去前瞻性探索，我们需要的人在哪里？未来的人力资源管理机制，会有什么不一样？从定位的角度，在集团层面，往往思考的是顶层设计，系统考虑如何去组织整个集团的行动，往下层层分解。集团既是一个运动员，需要去考虑集团层面的事；也是一个教练员，需要去赋能，让每个业务层级都能够去推动工作。对于一线