2022企业人效管理白皮书.pdf

1、聚 焦 人 效 重 塑 组 织企业人效管理白皮书20222022年，各地散点爆发的疫情，对投资、消费、出口造成严重影响，中美贸易战等黑天鹅与灰犀牛事件不断涌来，企业的生存能力一次次面临挑战，发展如履薄冰在不确定的经营和业务环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，人效是检验企业健康度的重要指 标，也 是 企 业 想 要 长 期 发 展 必 须 要 关 注 的 重点它不仅仅能衡量人力资源管理情况，更能衡量企业运营能力和资源配置效率。对于大企业而言，人效是“百尺竿头，更进一步”的关键，对中小企业尤其是初创公司而言，人效往往就是事关生死的核心。DHR公会携手盖雅工场发起2022企业人效管理现状调研，

2、并结合行业研究、名企专访等多元化方式，深入洞察企业人效管理现状，前后历经3个月打磨，收集了450+企业人效管理现状数据，形成企业人效管理白皮书，旨在为企业人效提升提供思路指引，解答包含但不限于以下常见管理难题：哪些人效指标最值得关注？哪些因素导致人效低下？提升人效要从何入手？领先企业是如何进行人效管理的？希望最新数据与洞察可以帮助广大人力资源从业者迈上人效管理新阶梯。前言0101目 录乘时之风：人效，企业管理制胜之法人效成为新时代企业管理的关键词复杂多变的社会环境倒逼企业关注人效经济新常态下管理重心由规模转向效率数字化浪潮为人效管理“插上翅膀”寻源探路：人效从哪来？到哪去？什么是人效人效数据从

3、哪来人效数据到哪去踏浪前行：提升人效，路在何方？人效的影响因素麦肯锡人效实验室TOP模型HR在人效提升落地中的作用鉴往知来：国内企业人效提升的先进案例知乎：数据驱动管理，守住组织人效徐福记：深入数字化转型，从15000人到5000人绿城服务：用制造业的方式，实现服务业的精益管理7-Eleven：人效提升，要用数字化管理员工时间结语附录0308153444450102012022年，波谲云诡的社会环境与经济环境正在悄然改变着企业的生存环境。在经济高速发展的过去，我们要把握机遇；在经济进入新常态的当下，我们更要把握效率，将“活下来”作为首要纲领，将人效管理作为企业管理的“紧急事项”。当时代的车轮碾

4、过，变化悄然发生。新生力量不断涌入，落后企业黯然退场，而在此间，危中有机，能把握人效者，才能走上高质量增长之路，乘时之风，穿越周期。乘时之风人效，企业管理制胜之法第 一 章”03人效成为新时代企业管理的关键词53.5%的企业将人效提升设为年度目标1000人以上74.0%500人以下54.8%500-1000人70.2%根据调研数据显示，69.9%的企业将人效提升作为紧急事项，69.2%的公司负责人将人效作为关键任务推动，53.5%的企业将人效提升设为年度目标。当今时代，致力于长期可持续发展的企业，都在不断强调人效管理的价值作用，将人效作为企业管理的重中之重。从不同类型与规模的企业情况来看，大中

5、型企业、民营企业对人效提升的诉求更为迫切，其中74%的千人以上中大型企业、71.5%的民营企业将人效提升作为紧急事项。伴随着企业规模扩大、业务条线与管理层级的增多，大中型企业很可能出现效率低下、发展停滞、效益增长缓慢等困境；而民营企业自身发展受制于内部条件与外部环境，需要自负盈亏，对于人效提升需求更为迫切。69.9%的企业将人效作为紧急事项对贵司而言人效提升的紧急程度如何？我们公司负责人非常支持将人效作为关键任务推动公司设定了人效提升的 年度目标（是否赞同）不同规模企业人效提升紧急程度不同类型企业人效提升紧急程度企业规模将人效作为紧急事项企业占比民营企业71.5%国企/央企/事业单位65.9%

6、外资/合资企业66.6%企业类型将人效作为紧急事项企业占比69.2%的企业负责人将人效作为关键项目推动69.9%69.2%53.5%04在2009年前，中国的劳动力供应相对充足，企业具有较高的用工主动权，很多企业享受着人口红利，迅速发展壮大。然而，近几年这种形势开始发生革命性改变，中国劳动力供应进入下降通道，20162021年间，劳动力绝对数量呈“五连降”，1659岁的劳动力规模从9.07亿减少至8.8亿，平均工资增长率已赶超劳动生产率，人力成本逐渐走高，部分企业人力成本高于业务增速，成本增速问题凸显。此外，2022年，各地散点爆发的疫情、俄乌冲突、西方制裁和中美贸易战等黑天鹅与灰犀牛事件不断

7、涌来，对投资、消费、出口造成严重影响，企业的生存能力面临挑战，发展如履薄冰。当前绝大多数企业都需要在艰难的社会环境中“断臂求生”，低人效的企业可能会面临利润率低、招人难、客户满意度低、现金流紧张等窘境，在多变的外部社会环境与内部用工成本激增的双重压力下，人效逐渐成为衡量组织能力的关键指标，也是企业精细化运营的必然选择。丘吉尔曾说：“不要浪费一次危机。”变革之年，也是效能之年，在危机时刻，人效必须发生根本性的变化。复杂多变的社会环境倒逼企业关注人效05除却人口红利的削减与变化多端的社会环境，中国经济发展环境也对企业人效管理提出了更高要求。改革开放以来，1978年2008年是中国经济高速发展的“黄

8、金30年”，经济环境如沐春风，市场需求增长很快，很多企业将“做大做强”当做立命之本，借着制度红利、人口红利、找到风口一路狂奔，扩大规模优势，通过“低人效、高规模”获得了“高利润”。但2008年至今，中国市场需求增长趋缓，经济市场进入“新常态”，从国内经济宏观发展趋势来看，2022年中国GDP增速已逐渐放缓，由两位数增长降低到个位数并将持续下行，经济形势已经从粗放“外延式”发展转向“内延型”高质量发展的深水区。在此背景下，一些对“大公司病”视而不见的企业，伴随着人员的不断增加，内部分工不均、员工职业倦怠等情况逐步显露，外部环境一旦发生风吹草动很容易轰然倒下。当增量市场的幻象消失，最终考验的是企业

9、的组织能力。可以说，经营规模是企业发展的“面子”，人才效能则是“里子”。经济新常态下管理重心由规模转向效率“时至今日，越来越多中国企业开始花时间去自省，摒弃“规模是企业重点关注指标”“有了销售额就有了一切”等片面观点，回归企业经营管理本质思考，将人效作为企业持续发展的根本。重人效的高质量增长是企业健康发展的必由之路。06在社会环境与经济环境快速变革的同时，数字化技术正在润物细无声地改变着商业环境与职场环境，为人效管理提供技术底座。纵观人效管理长河，管理学历史上一共有三次典型的以人效为核心的思潮革命。第一次“效率增进运动”发生在20世纪初美英等工业化发达国家，以泰勒为首的管理学家，通过制定最佳实

10、践，在不延长工作时间的情况下，将效率提升50倍的飞跃式增长；第二次“精益生产运动”发生在20世纪下半叶。发起本次运动的质量管理大师戴明博士人称“质量之神”，自1950年起，他到日本指导质量管理长达近40年，奠定了日本质量管理的基础，帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。第三次即“数字化革命”，当前时代背景下，数字技术正以惊人的速度改变我们的工作和生活方式，重塑企业的业务发展，加速新的人效变革。近年来中国企业纷纷拥抱数字化，麦肯锡分析表明，企业若持续应用数字化技术，有望在13年内将中后台生产力提升40%-50%，员工离职率降低30%，并节省10%-20%的人力成本。数字化技术将人从重复

11、性劳动中解放出来，为企业提供了精细化管理的空间，为人效管理升级“插上翅膀”，在数字化蓬勃发展的背景之下，企业关注人效正逢其时。在不延长工作时间的情况下，将效率提升50倍的飞跃式增长数字化浪潮为人效管理“插上翅膀”第一次“效率增进运动”通过质量管理，帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国第二次“精益生产运动”数字技术正以惊人的速度改变我们的工作和生活方式，重塑企业的业务发展，加速新的人效变革第三次“数字化革命”0702企业就像装有组织能力的黑箱，一边投入资源，一边产出业绩，在不断发展的过程中，企业希望能够通过人效管理，探寻成本最低、效率最高的密码。在人效管理过程中，需要解决的首要问题是数

12、据洞察。应该关注哪些指标？人效数据从哪来？到哪去？在这一章，我们将与你一起探索人效数据的指标来源和应用。寻源探路“人效”从哪来？到哪去？第 二 章”08当前市面上两种概念通常被定义为人效。第一种指的是人力资源的有效性(HR Effectiveness），最早由人力资源管理的开创者戴维尤里奇在1989年提出的，看的是人力资源管理达成目标的程度，但这种理解导致人力资源部门沉醉于自己的专业性，最后也容易沦为服务或后勤部门。第二种是人力资源效能（HR Efficiency），它将经营贡献与人力单位相联系，反映人的投入产出情况。如今企业高管所关注的人效，通常指的是人力资源效能，下文中所阐述的人效也均指的

13、是人力资源效能。关于人效背后的运作逻辑，国内知名管理学者穆胜曾提出组织能力的黑盒模型，企业就像装有组织能力的黑箱，一边投入资源，一边产出业绩。在不断发展的过程中，企业希望能够探寻成本最低、效率最高的密码。组织能力强的企业，将资源投入之后经过组织的放大，会获得较高回报；但是如果企业的组织能力较弱，同样的资源投入得到的产出则较低。在此过程中，人效作为一种计量现有人力资源获利能力的指标，用来衡量企业人力资源价值。什么是人效？组织能力的黑盒模型组织能力组织知识资源投入组织规则组织价值观人力资源效能绩效产出09当我们着手分析人效数据时，常常会囿于复杂繁多的数据报表不知从何入手，市面上常见的人效指标可以概

14、括为人均类指标、元均类指标、占比类指标、增长类指标、OLE等，不同指标应用于不同的场景。调研显示，当下企业最关心的人效指标为人均类指标，有81.7%的企业都在关注人均类指标。人均类指标能反映企业经营效率和质量，其应用范围较广。举例而言，如果企业当下现金流压力较大或回款周期较长，可以将人均回款作为人效重点衡量数据；当企业想要对比下属不同分子公司产能时，可以将人均产量、人均产值作为人效分析指标。除人均类指标以外，分别有64.6%的企业和63.5%的企业会关注占比类指标和元均类指标，企业可以通过人工成本率、人工成本含量等占比类指标来衡量人工成本情况；也可以通过元均类指标中的人工投入产出比、人力资本投

15、资回报率来衡量投入产出比。贵司通常关注哪些人效指标？人效数据从哪来？人均类指标元均类指标占比类指标增长类指标OLE指标概括计算公式指标名称用于衡量人均效能，分子一般是产出，通常用财务指标衡量，分母一般是企业员工人数或人力成本人均销售额=组织总销售额/员工人数人均产值=组织总产值/员工人数人均利润=组织净利润/员工人数人均人力成本=组织人力成本/员工人数分子仍然是产出，但分母换作企业的人员薪酬福利总额，包括工资、奖金、提成和社保等元均产值=组织总产值/薪酬福利总额人力资本投资回报率=组织净利润/薪酬福利总额指人员成本在组织总销售额或总运营成本中所占比例，占比越高，说明人工成本越高，也意味着人效可

16、能越不占优势人事费用率=薪酬福利总额/总销售额或总产值人员费用率=薪酬福利总额/总运营成本通过对人力指标增长设置一定目标，控制人力成本不能超过规定范围，从而确保人效质量，使用此类指标时通常被称为应用“黄金不等式”常见“黄金不等式”包括：员工人数增速 组织收入或销售额增速薪酬福利增速 组织销售额或利润增速人均薪酬福利增速 人均销售额或人均利润增速企业需保证不等式关系成立，从而控制人效水平OLE即整体劳动力效能，从时间、效率和质量三个维度出发，客观全面评价人效水平，评估劳动力对生产绩效贡献情况OLE=时间利用率 X 生产效率 X 质量合格率时间利用率=直接有效时间/出勤时间生产效率=每小时实际产量/每小时标准产量质量合格率=合格产量/实际总产量人均类指标占比类指标元均类指标增长类指标0%30%60%90%81.7%64.6%63.5%52.1%10业务逻辑层面根据业务组合逻辑确定人效指标部门管理层面根据不同部门业务确定人效指标行业层面根据行业特征确定人效指标业务逻辑层面，需要关注各职能部门是如何组合在一起的，如果基于流程组合，则需要强大的流程管理工具来实现协同，确保每一环节都符合交付标准；