久谦_组织结构设计.pdf

1、Confidential组织结构组织结构Internal Research Document20 Jul 2016Meritco ServicesThis report is for the internal use of Meritco Services.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from Meritco Services.This material wa

2、s used by Meritco Services during an oral presentation;it is not a complete record of the discussion.|1目录目录组织结构影响因素组织结构影响因素I组织结构类型II部门设计III附录IV|2Source:Understanding the theory and design of organizations,11th edition组织为实现不同目标和战略，需要根据不同内外条件调整组织分工、监管和协调的模式，组织为实现不同目标和战略，需要根据不同内外条件调整组织分工、监管和协调的模式，即组织结构

3、即组织结构结构变量结构变量正规化专业化职权层级集权化文化文化环境环境目标目标和和战略战略生命周期生命周期及及规模规模技术技术权变权变因素因素员工关系员工关系主要目标主要目标：-人力开发子目标子目标-凝聚力-士气-培训资源资源主要目标主要目标：-成长-资源获取子目标子目标-灵活性-敏捷性-正面外部评价产出指标产出指标主要目标主要目标：-生产率-效率-利润子目标子目标-计划-目标设定内部过程内部过程主要目标主要目标：-稳定-平衡子目标子目标-信息管理-沟通控制内部关注点关注点外部结构结构灵活性组织组织在不同的维度上有不同的在不同的维度上有不同的目标，需要通过战略去实现目标，需要通过战略去实现战略的

4、实施依靠组织来完成，其中组织结构是组织发挥能力的基础战略的实施依靠组织来完成，其中组织结构是组织发挥能力的基础|3Source:Understanding the theory and design of organizations,11th edition典型的战略有相适应的组织设计特征典型的战略有相适应的组织设计特征迈克尔迈克尔 波特波特战略分类战略分类差异化战略成本领先战略竞争战略竞争战略适用情境适用情境学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告、标准化

5、操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督；常规任务、很少向员工授权探索型战略反应型战略学习导向等；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权防御型战略分析型战略效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为没有明确的组织形式根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变着眼于稳定甚至收缩，保持现有客户适合于稳定、衰退中的环境着眼于创新、冒险适合于动态、成长中的环境维持稳定的企业，在周边创新不同产品线可能面对不同环境面对环境威胁和机会做出被动反应

6、没有明确的战略组织设计特征组织设计特征迈尔斯和斯诺迈尔斯和斯诺战略分类战略分类价格竞争非常激烈产品标准化或者同质化的,差异化的途径少消费者的转换成本低,具有降价谈判能力关注于创新适合于动态的环境，如技术变革快顾客需求间有差异空间|4Source:Understanding the theory and design of organizations,11th edition组织组织结构结构随着随着组织生命周期和规模扩大遇到不同问题并需要强化不同特征组织生命周期和规模扩大遇到不同问题并需要强化不同特征1.创业阶段创业阶段2.聚合聚合阶段阶段3.正规化正规化阶段阶段4 精耕细作精耕细作阶段阶段结构

7、结构产品或服务产品或服务奖酬奖酬和和控制控制系统系统创新力量创新力量目标目标高层高层管理管理风格风格管理危机管理危机特特征征项项组组织织规规模模 需要有专人负责管理 员工的自主危机 非正规的，一人全权指挥 单一的产品或服务 人治的，家长式的 作为所有人兼管理者的创业者 生存 个人主义的、创业 基本非正规的，有一些程序 以某一主导产品为主 人治的，但强调对组织成功所做的贡献 管理者和一般员工 成长 超凡魅力的、方向指引 正规化的程序、劳动分工，增设职能专家 形成一个系列的产品或服务 非人格化的，通过规范化的制度 独立的创新小组 内部的稳定和市场扩张 控制之下的授权 官僚主义盛行 行政式机构内的团

8、队工作 多个产品或服务系列 广泛、多方面的与产品或部门的情形相适应 制度化的研究开发部门 声望，完善的组织 团队式，防止行政化 需要再创的活力|5Source:资料收集；久谦分析以通讯服务业为例，组织以通讯服务业为例，组织结构应因循产品生命周期的演进而发展结构应因循产品生命周期的演进而发展起起步步期期快快速速增增长长期期成成熟熟期期业务重点业务重点 争夺市场份额 争夺高端市场份额 在控制成本的基础上保持市场份额 开发在网客户价值 整合资源以加强防守能力 控制成本组织结构组织结构核心能力核心能力 技术能力/网络计划与建设能力 推销/渠道开发管理能力 市场研究/分析能力 市场细分营销能力 渠道整合

9、管理能力 网络成本控制 数据库研究能力 深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制客户增长率（%）市场饱和度（%）5 54040客户增长率（%）市场饱和度（%）5 540405 54040客户增长率（%）市场饱和度（%）总裁网络建设市场营销总裁网络市场营销新产品开发客户发展客户留存总裁新产品开发市场营销网络客户发展客户留存客服客服通讯服务业产品生命周期通讯服务业产品生命周期|6目录目录组织结构影响因素I组织结构类型组织结构类型II部门设计III附录IV|7选择不同问题重点关注的组织维度选择不同问题重点关注的组织维度客户情景客户情景理论理论希望充分利用核心能力需要明确决策权的归属

10、需要阐明，修改或者理顺报告关系需要吸引并留住顶级人才希望扩张到全球规模公司治理希望清晰地定义产品市场的领域需要创建区域重心是否在失去市场份额是否处于客户主导的行业业务单元需要提高运营效率需要削减运营成本或提升收入是否处于快节奏、创新主导的行业工作流程关注关注角度角度股权结构监管方式战略运营成本本次重点本次重点|8Source：久谦分析常见组织模式比较常见组织模式比较总裁总裁工程工程营销营销制造制造总裁总裁总裁总裁分分部部1职能职能1职能职能2分分部部2优势优势劣势劣势应用场景应用场景分分部部 1分分部部 2总部职能总部职能职能型职能型分分部型（事业部、区域）部型（事业部、区域）矩阵型矩阵型 实

11、现职能部门内部的规模经济促进知识和技能的纵向发展促进组织实现职能目标对环境变化反应迟缓可能导致决策堆积于高层，层级链超载导致部门间横向协调差协调难导致缺乏创新员工对组织目标的认识有限适应不确定性环境中的快速变化产品责任和接触点明确会使客户满意实现跨职能的高度协调决策分权，使各单位能适应不同的产品、地区或顾客减弱了职能部门内部的规模经济导致产品线之间协调差不利于能力的纵深发展使跨产品线的整合和标准化变得困难导致员工面临双重的职权关系，容易产生混论感和无所适从员工需要有强的人际技能和高强度的训练耗费时间，需要频繁协调和讨论解决方案需要员工理解这种模式不同于纵向层级需要作出很大努力维持权力的平衡获得

12、满足顾客双重需要所需要的协调促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要为职能和产品两方面技能的发展提供了机会只有一种或少数几种产品的组织提供多种产品的大型组织适用于拥有多种产品线的中等规模的组织分分部职能部职能分分部职能部职能|9Source：资料收集；久谦分析典型的职能模式，以电信业市场部为例典型的职能模式，以电信业市场部为例职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供深度的知识和技能。以下情况职能型是最佳模式深度技能深度技能对于组织目标的实现至为重要组织需要通过纵向纵向层级层级链链进行控制和协调效率效率是成功的关键因素

13、市场主管市场主管客户发展客户发展产品开发产品开发客户留存客户留存市场规划市场规划市场信息市场信息广告促销广告促销市场支持市场支持纯职能型纯职能型“品牌为导向”职能“品牌为导向”职能结构结构市场主管市场主管品牌品牌/产品经理产品经理发展发展留存留存支持部门支持部门品牌品牌/产品产品A A市市场场规规划划品牌品牌/产品经理产品经理发展发展留存留存支持部门支持部门品牌品牌/产品产品B B品牌导向品牌导向 特异化数据需求特异化数据需求“每一品牌细分市场的客户数据要足够充分以使得市场部门可以进行深入的品牌操作”组织组织结构灵活性需求结构灵活性需求“由于品牌随市场情况改变而相应发生变动，围绕品牌进行组织要

14、确保组织结构可以经受变动（如品牌团队取消或新增等）”|10Source:资料收集；久谦分析典型的事业部模式，以典型的事业部模式，以IT企业为例企业为例公司举例公司举例Nortel,CiscoHP,Oracle,NovellSun,Lucent,Acer说明说明公司业务按客户群划分各客户群内部有共享的市场和销售等功能前端的销售、营销按客户群细分后端的研发按产品分开公司业务按产品划分各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型前后端型客户主导型客户主导型在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理各产品部的产品之间可能有重叠各客户群所需产品各不相同各客户群产品之间的生产和设计没有重叠各客户群经理

15、对销额，毛利及占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户只有一位销售人员负责客户群易于划分，而且客户群产品范围广各客户群产品的设计和研发重叠性较强各产品经理对其损益负责每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责产品多样而客户群较单一各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司适用适用情况情况12CEO财务财务人力资源人力资源公司研发公司研发企业企业消费者消费者硬件硬件软件软件 IT服务服务研研发发市场市场销售销售市场市场销售销售客户服务客户服务硬件硬件 软件软件设设计计设设计计CEO财务财务人力资源人力资源企业企业消费者消费者硬件硬件软件软件销售销售市场市场销售销售市场市场研发

16、研发设计设计研发研发设计设计专业服务专业服务网络网络服务服务设计设计新产品新产品发布发布SaaS前端前端后端后端客户服务客户服务IT服务服务产品主导型产品主导型3硬件硬件软件软件信息服务信息服务CEO财务财务人力资源人力资源公司研发公司研发市场市场研发研发销售销售市场市场销售销售市场市场设计设计销售销售设计开发设计开发新品发布新品发布业务发展业务发展公司研发公司研发|11Source：久谦分析全球化的组织结构全球化的组织结构全球整合全球整合压力压力国别化响应压力国别化响应压力全球战略：全球战略：全球产品事业部结构 负责特定产品领域的全球经营的事业部结构 每个事业部负责设计、生产、分销等活动 适合全球范围生产和销售标准化产品或服务 可以设置区域协调官，促进区域资源共享出口战略：出口战略：国际事业部 负责将国内产出销往国外的职能部门 与事业部或其他职能部门拥有同等地位 层级链延伸较长，不适合复杂的国际业务全球战略与多国战略：全球战略与多国战略：全球矩阵结构 需要同时平衡标准化和本地化 共享资源协调很重要多国战略：多国战略：全球地区事业部结构 负责特定产品领域的全球经营的事业部结构 企业拥有