HYFILE5316 高潜力核心人才管理体系方案.pdf

1、高潜力核心人才管理体系方案人才发展-人才管理和发展之文档编码：HYFILE5316战略性人力资源管理人力资源体系建设战略和业务规划人才发展体系建设人才和HR战略人才测评评价和发展中心测评技术开发人才评估组织发展（OD）组织能力建设组织健康能力构建组织发展和变革雇主品牌招聘策略和流程入职管理人才获取学习发展课程开发，经验萃取人才管理和发展专项能力发展构建教练文化人才发展目标和绩效管理薪酬和激励员工投入度绩效管理和激励价值观和企业文化领导力发展变革管理领导力发展和文化变革HR分享服务员工能力发展员工关系管理员工安全和健康HR 数字化人力资源运营人才发展-人才管理和发展1HR和人才管理主题方向1 1

2、2 23 34 45 5关键岗位的确定关键岗位与核心人才的管理策略关键岗位与核心人才的定义高潜力及核心人才的确定高潜力及核心人才的评估与激励6 6继任人才计划目 录人才发展-人才管理和发展2企业的业务发展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑，而公司核心能力的载体是关键岗位上的高潜力核心人才，对高潜力核心人才的识别、保有和提升，就是对企业核心能力的保有和提升。系统地管理关键岗位，有计划的提升核心人才的能力，进行人才储备以满足业务发展的需要，进行继任者的培训减少才流失或缺位而带来的影响。通过构建、落实 持续完善关键人才管理体系，明确和落实核心人才责任机制，促进核心人才管理工作科学化和规范化。目 的

3、人才发展-人才管理和发展31 12 23 34 45 5关键岗位的确定关键岗位与核心人才的管理策略关键岗位与核心人才的定义高潜力及核心人才的确定高潜力及核心人才的评估与激励6 6继任人才计划人才发展-人才管理和发展4能够为企业创造价值的人才是企业的高潜力核心人才人才发展-人才管理和发展5关键岗位：在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存起重要作用，与企业战略目标的实现，承担重要工作责任，并且在一定时间内难以通过企业内部置换和外部供给所替代的的一系列重要岗位的总和。高潜力核心人才：在企业里掌握核心业务、处在关键岗位上、控制着企业关键资源、具有“无法替代”的技能和专长、对企业业绩提升和长远发展

4、产生较大影响力的员工。关键岗位与高潜力核心人才人才发展-人才管理和发展6有能力的人高绩效的人最合适的人什么才是企业的高潜力核心人才人才发展-人才管理和发展7对企业做出突出贡献的；在团队里有号召力的话认同企业文化、并能继承和发扬企业文化的；掌握公司核心技术的；掌握了企业80%的资源；为企业带来巨大利润；掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。具备了“不可替代”的能力。高潜力核心人才通常具备以下特征人才发展-人才管理和发展8企业的核心人才有三种类型：“管理型”、“专家型”、“事务型”。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于

5、执行层员工。高潜力核心人才的几种类型人才发展-人才管理和发展91 12 23 34 45 5关键岗位的确定关键岗位与核心人才的管理策略关键岗位与核心人才的定义高潜力及核心人才的确定高潜力及核心人才的评估与激励6 6继任人才计划人才发展-人才管理和发展10两个层面：员工所处的岗位是否企业的关键岗位员工是否胜任该岗位的职责要求关键岗位的界定员工胜任能力的界定当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被认定为企业的高潜力核心人才高潜力核心人才识别的方法人才发展-人才管理和发展11人才发掘人才评估职业发展继任者计划向管理层反馈人才吸引组织推荐人力系统发掘（人才盘点）360度评估上级评估组织调查

6、群体评估（述职报告）建立职业通道和任职标准建立人才梯队设计培训计划多方位培养人才地图继任者地图组织调查报告内部客户满意度调查报告员工动态调查报告核心人才管理制度关键岗位素质模型核心人才管理体系及管理工具人才发展-人才管理和发展12成立评定小组确定关键岗位清单设计关键岗位素质模型评估现任者、差距分析制定现任者发展规划明确关键岗位继任候选人确定组织核心能力评估继任者制定继任者发展计划评定小组由总经理及各部门一级经理组成从公司战略、职能策略明确组织核心能力关键岗位的素质模型其中包括：管理能力专业能力核心价值关键岗位上责任者与素质模型之间的差距分析关键岗位上责任者的发展计划及目标具体职位名单具体候选人

7、名单继任候选人与关键岗位素质模型之间的差距分析继任者的民展计划及目标核心人才计划涵盖的关键岗位清单核心人才管理工作步骤人才发展-人才管理和发展131 12 23 34 45 5关键岗位的确定关键岗位与核心人才的管理策略关键岗位与核心人才的定义高潜力及核心人才的确定高潜力及核心人才的评估与激励6 6继任人才计划人才发展-人才管理和发展14关键岗位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值关键职位分析不涉及:谁做这

8、项工作？做得如何？何时做的？在哪儿做的？多少人做？关键岗位关键岗位分析关键岗位及关键岗位分析的含义人才发展-人才管理和发展15 明确战略实施的关键承载职位 明确核心业务流程的关键承载职位 提供人员管理的辅助信息哪些职位应保证相对的稳定性？哪些职位应进行培训？哪些职位应考虑继任计划？确定关键职位的目的16人才市场上的稀缺性对公司战略或业务的重要性高低低高关键岗位内部选拔为主。并不断深化关系，提供定制化的培训。重点培养，关注长期投入，以增强企业核心竞争力。采取倾斜的薪酬生命力，为职责、绩效、能力而付薪独特人才/非常设岗位以任务或项目形式与外界，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等辅助岗位采取外包

9、方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪通用岗位根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪关键岗位的识别与管理策略人才发展-人才管理和发展171.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织未来发展起着至关重要的作用。2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。3.这些职位在组织内部属于中高层级。4.根据公司业务发展、组织结构的变动，关键岗位可能发生变化。关键岗位的选择原则人才发展-人才管理和发展18关键岗位的确定岗位战略价值可替代性岗位的决策影响度岗位的战略地位岗

10、位所处价值链位置专业知识技能的多样性和工作的独立性培训周期专业技能的独特性关键岗位的确定方法人才发展-人才管理和发展19一.岗位的决策影响度该岗位在企业经营决策过程发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度。二.岗位的战略地位该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可依据企业战略目标实现过程中的关键成功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大。三.岗位所处价值链位置该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗

11、位战略价值相对高于支持职能链上的岗位战略价值。岗位战略价值的判定人才发展-人才管理和发展20基于上述的三个分析维度，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。岗位层级决策影响度部门层级决策影响度公司层级决策影响度非关键因素关键因素非关键因素关键因素非关键因素关键因素支持职能低低中中高高业务职能低中中高高高决策影响战略地位岗位价值链岗位战略价值判定矩阵人才发展-人才管理和发展21一.专业知识技能的多样性和工作的独立性岗位职责要求任职者具有的知识层面，相关工作经验等，可分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需要一定的岗位、部门协调配合；单一的技能要求，经常接受

12、上级指派和检查。二.培训周期从初入职到胜任岗位所需要的培训周期，可分为长期和短期，划分的目的是考虑岗位进行替代时需要投入的培训成本。一般以三个月为限，三个月之内为短期，超过三个月为长期。三.专业技能的独特性即岗位所处的序列，可分为常规性岗位和特殊性岗位，结合目前全国和区域性劳动力市场的供求状况进行分析。岗位可替代性的判定人才发展-人才管理和发展22基于上述三个界定标准，可以把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级单一技能要求、经常接受检查一般知识技能要求、一定配合知识技能要求全面、独立性强培训周期短培训周期长 培训周期短培训周期长培训周期短培训周期长常规岗位高高中中低低特殊岗位高中中

13、低低低独立性培训周期岗位序列岗位可替代性判定矩阵人才发展-人才管理和发展23综合岗位战略价值和可替代性界定的分析，对企业所有岗位进行综合性的判断，确定企业关键岗位。战略价值可替代性高中低高低ABCBCDCDE中其中：A、B、C三类判定这企业的关键岗位，D类虽非企业关键岗位，需引起一定的重视，E类需保持稳定性。企业核心岗位界定模型人才发展-人才管理和发展241 12 23 34 45 5关键岗位的确定关键岗位与核心人才的管理策略关键岗位与核心人才的定义高潜力及核心人才的确定高潜力及核心人才的评估与激励6 6继任人才计划人才发展-人才管理和发展25核心人才胜任特征内隐特征世界观人生观价值观认同企业

14、文化具有奉献精神、合作精神和创新精神外显特征基本条件专业技术、管理类人才：学历、职称、任职资格高技能人才：技术等级、任职资格具体条件获得相关科技奖项或专利具有高超专业技术能力、经营管理才能或操作技能高潜力核心人才的确定人才发展-人才管理和发展26选取影响员工胜任力的关键成功因素，从员工业绩表现、知识技能储备和对企业忠诚度三个纬度系统评价员工对岗位的胜任程度。通过对关键成功因素的理解，抽取相应的分解评价指标，量化对员工胜任和的考核、评估。按照评价指标的相对重要程度赋予一定的权重，权重的设置以体现目前公司的发展阶段和经营理念为重点。对评价指标进行量化分级。设定胜任力指标的评分标准高潜力核心员工胜任

15、模型的构建人才发展-人才管理和发展27评价因素权重等级得分12345业绩表现以往业绩表现A1极差不合格合格良好优秀B1=A1*得分0306080100突出贡献（专利及获奖表现）A2部门及以下公司级集团级市级省级及以上B2=A2*得分30607080100知识技能相关岗位经验A31年及以下2-4年5-7年8-11年12年以上B3=A3*得分30507090100学历A4高中/中专大专本科硕士博士B4=A4*得分50608090100职称（特定岗位）A5初级中级高级B5=A5*得分5070100企业忠诚度本企业工作年限A61年及以下2-3年4-5年6-7年8年以上B6=A6*得分506080901

16、00得分合计总分=B1+B2+B3+B4+B5+B6胜任等级不合格合格良好优秀分数段60分以下60-80分81-90分91-100分高潜力核心员工胜任模型人才发展-人才管理和发展281 12 23 34 45 5关键岗位的确定关键岗位与核心人才的管理策略关键岗位与核心人才的定义高潜力及核心人才的确定高潜力及核心人才的评估与激励6 6继任人才计划人才发展-人才管理和发展291.沟通制度2.培训制度3.绩效考核制度4.动态管理制度建立高效、规范的核心人才管理制度人才发展-人才管理和发展301.物质激励2.精神激励3.目标激励4.职业发展规划建立有效激励制度，促进核心人才潜能发挥人才发展-人才管理和发展311 12 23 34 45 5关键岗位的确定关键岗位与核心人才的管理策略关键岗位与核心人才的定义高潜力及核心人才的确定高潜力及核心人才的评估与激励6 6继任人才计划人才发展-人才管理和发展321.建立高潜力核心人才资源池的机制2.制定高潜力核心人才资源的入池标准3.高潜力核心人才资源的培训与评估管理4.高潜力核心人才的继任计划高潜力核心人才资源池的管理人才发展-人才管理和发展33人才发展人