华为人力资源与学习发展对标研究0621-v3(3).pdf

1、海研智库研究编号：hwthink-tank 003华为的人力资源管理如何助力华为取得战略和业务成功How Huaweis Human Resource Management Helps Huawei Achieve Strategic and Business Success海 研 智 库 对 标 研 究1目录CONTENTS导语整体对标框架分析使用方法具体对标研究分析（1）战略业务、组织与文化（2）人力资源整体管理（3）人才管理（4）干部管理（5）绩效与激励0203040506091215172过去30年华为业务发展取得了巨大的成就，人力资源管理是华为业务成功与持续发展的关键驱动因素，产生了

2、巨大的动能，有很多值得我们探讨和学习的地方。海研智库通过对标研究华为人力资源管理发现，华为人力资源管理整体上突出的特点是：第一，以战略业务为导向，具有规划性、前瞻性、牵引性，在组织、人才、激励、文化等维度实现战略落地；其二，基于价值创造、价值评价和价值分配的价值管理循环形成了人力资源管理体系循环，人才管理、干部管理、绩效、激励以及组织等各个维度在制度和机制设置上以冲锋为整体导向、以奋斗者为本，坚持战略落地和激发组织活力，从而产生持续的价值创造动力，推动了华为的持续发展。价值评价建立科学的价值评价体系价值创造创造要素的吸纳与开发价值分配价值的回报与激励职位评估劳动态度评定绩效考核素质/任职资格考

3、评机会、职权工资、奖金养老、医疗保险等股票期权、荣誉劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招聘0101/导语3在此次研究中，首先在整体框架上，我们按照战略业务、组织与文化，人力资源整体管理，人才管理，干部管理，绩效与激励五个方面展开对标研究；然后，我们分别就这五个方面按照理念层、原则架构层、实践层三个层次展开层层分析，努力做到不仅说明华为人力资源管理具体的实行做法，也通过理念、原则架构的分析向大家揭示其核心理念、设计思路、内在的机制等更深层次的内容；最后，在理念层、原则架构层、实践层每一个层次分析中，我们先以核心议题的方式进行探究和陈明，进一步关联华为的体系文件和第一手执行文件，

4、让研读本对标研究报告的读者可以学以致用，知行合一。0202/理念层人才管理干部管理绩效与激励战略、组织和文化人力资源整体管理核心议题体系文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件核心议题体系文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件理念、原则与架构层核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件华为如何开展人力资源管理核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件核心议题体系文件执行文件原则架构层实践层理念层原则架构层实践层绩效激励实践层理念层原则架构层实践层整体对标框架分析41.海研智库按照理念层、原则架构层、实践层三个层次对华

5、为人力资源管理由内到外地展开梳理，不仅明其术，也明其道。2.从核心议题到体系文件和执行文件，获得关于华为人力资源管理的一些核心观点，展开进一步的学习和深入细节的探究，从华为内部一些执行文件看见华为内部具体展开的切实场景和局面。3.从战略组织和文化到人力资源整体管理，到人才管理，到干部管理，再到绩效与激励，较为全面地获取华为人力资源管理的相关信息。4.对于海研智库的读者而言，可以通过比较，理解自我组织和华为的差距和细节，从理念到实践来思考本组织的人力资源管理的构建。5.进一步，海问联合还提供系列引导训练营帮助海研智库的会员以及客户组织来落实对标后的共创：自变领导力发展训练营组织工作原则和创新文化

6、实践活动训练营战略共识共创训练营战略执行和复盘训练营0303/使用方法50404/具体对标研究分析理念层华为如何开展人力资源管理战略、组织和文化人力资源整体管理1.华为的人才管理之道是什么？其形成人才驱动和激励的内在机制是什么？理念、原则与架构层原则架构层实践层理念层原则架构层实践层绩效激励实践层理念层原则架构层实践层人才管理干部管理绩效与激励2.华为打造和激活人才队伍的工作法和体系是怎么样的？1.华为大学如何实现对华为人才培养的真实赋能？2.华为人才管理在其他实践层面有哪些具体做法？1.华为干部管理受什么样的总纲指引？2.华为是如何进行干部建设的？3.华为的干部管理在实践层面上是如何做的？1

7、.华为绩效管理的理念和原则是怎么样的？2.华为如何使用PBC进行绩效管理落地的，和其他绩效管理工具有什么不同？1.华为激励机制总体理念和原则是怎么样的？2.华为薪酬福利制度的架构体系是怎样的，具体是怎么做的？1.华为是如何开展战略管理的？2.华为是如何围绕“以客户为中心”进行业务管理的？3.华为依据什么进行组织架构设计？4.华为是如何进行企业文化管理实践的？1.华为的IPD产品管理体系是如何运作并起作用的？2.华为的BLM模型，及“五看三定”战略工具是怎样的？1.华为怎样设计人力资源管理的底层思路和管理框架？1.华为人力资源管理是怎么进行体系架构设计的？2.华为人力资源管理的精髓是什么？1.华

8、为HR三支柱是怎么做的？2.华为HRBP是怎么转型的？64-1、战略业务、组织与文化核心议题体系文件执行文件理念、原则架构层华为是如何进行战略管理的？华为通过战略管理达到战略目标聚焦统一，力出一孔。华为战略管理从制定到落实、反馈，能够有效的原因在于：首先，华为战略管理遵行一定的原则，主要如，战略不能授权，一把手亲自领导，贯彻整个过程；战略制定以差距为导向；战略必须能执行；战略制定终年持续不断，不期望一劳永逸等等。华为战略管理也有其特点，譬如，强调机会驱动，坚持强压原则，抓住产业调整期，聚焦主航道，注重战略专注度等等。其次，在具体操作上，华为使用了大量科学、有效的工具（诸如BLM模型、“五看三定

9、”工具等），形成了从战略制定，到战略解码、战略执行、执行监督的严密、科学、有效的设计，和体系化、流程化、机制化的运作管理与反馈循环，能够进行有效的战略制定、执行和管理。在战略制定和解码中，华为基于BLM模型规划出未来5年的SP战略目标与战略举措，将5年的目标分解成年度战略目标BP,再通过战略解码工具把BP年度战略目标与战略举措分解到每一个部门，形成部门KPI及重点工作，最终形成个人的PBC。这就将公司战略SP到年度BP，到组织KPI及重点工作、个人PBC等工作业绩有效衔接起来，实现战略到执行的闭环，目标统一，力出一孔。在战略制定的市场洞察、创新焦点分析、业务设计、战略控制点确定，以及战略解码等

10、方面，组织可以从华为获得很多科学、具体的方法、流程、工具和原则，在战略执行方面，华为从组织、人才、氛围、激励上建立执行保障。在战略执行监督方面，华为有战略管理流程（DSTE），从战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个维度对战略进行流程化的管理，能够将战略、HR、财经、经营、质量等各职能的管理活动实现集成与协同。此外，华为还基于战略进行全面预算管理，构建全过程的监控体系，并进行战略复盘，对战略进行评估与优化改进。华为是如何围绕“以客户为中心”进行业务管理的？华为坚持质量好、服务好、价格最低，为客户利益最大化奋斗，建立以客户为中心的业务模式。华为以客户为中心-华为公司业务管理纲要中明确了

11、“对准客户的痛点，质量好、服务好、价格合理，快速响应需求变化”的价值主张，以及“质量就是生命”，“赚小钱不赚大钱”，“客户满意是衡量一切工作的准绳”，“追求长期有效增长”，“以客户需求导向为产品发展的路标”，“以创新为发展的不竭动力，但反对盲目创新，坚持客户导向与创新双轮驱动”等诸多业务开展原则。华为的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧都围绕这个主要目的进行。譬如，华为的业务流程管理通过一系列流程的整合形成了“集成产品开发”（IPD）流程、“集成供应链”（ISC）流程”、“客户关系管理”（CRM）、“集成财经体系”（IFS）流程、“从线索到现金”（LTC）等基于客户需求到满足客户需求的端到

12、端的业务管理平台，能够达到端到端的流程贯通，从客户需求端来，到准确及时满足客户需求端去。这使华为的业务管理的机制从过去的习惯性管理演变为系统化、流程化、标准化的世界级管理体系。在其流程管理的业务架构设计、关键流程设计、流程优化以及长效保障和驱动机制上，华为为我们提供了原则、思路和方法上的优秀借鉴。走进华为，大有可为读书笔记、以客户为中心-华为公司业务管理纲要、华为组织架构、华为企业文化与成功之道、华为流程管理体系黄卫伟-华为组织结构演进、华为基本法、华为的冬天、华为基本法-企业文化案例、华为任正非内部文章全集74-1、战略业务、组织与文化核心议题体系文件执行文件理念、原则架构层华为是如何进行组

13、织架构设计的，有什么样的特点？华为基于战略聚焦核心能力以及客户导向的业务需要对组织结构进行设计，形成了大平台支撑精兵作战的组织架构，即“基于核心技能组合建立核心产品平台，在此基础上，在市场前端，按区域或客户群成立事业部，面向特定的区域和客户群展开经营”。华为的组织结构设计有具体的指导方针，即，1.有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。2.有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。3.有利于提高协作的效率，降低管理成本。4.有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。5.有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。（）在实际操作中，华为的组织和工作的方向是朝向客户需求，总体从功能型

14、向以项目为中心、流程型组织结构转变，建立贴近流程，贴近客户需求，面向解决方案的组织，导向灵活、简单、实用。最显著的是华为的“铁三角”组织。华为是如何进行企业文化管理实践的？文化是企业发展的内核。一个组织如何构建自己的愿景、使命和核心价值观是关系组织能否持续做大做强的核心基因。华为实践出世界级的管理成果和创新能力，其底层的管理逻辑是华为的文化和核心价值观。华为非常重视文化的作用，认为资源是会枯竭的，唯有文化生生不息，精神可以转化为物质，坚持以精神文明促进物质文明。华为企业文化的发展与华为自身的发展紧密相连，华为文化管理实践按其成长发展历程有其阶段性，形成了华为文化的核心“以客户为核心，以奋斗者为

15、本，长期坚持艰苦奋斗，持续自我批判”。非常显明的是，每到一个新的阶段，华为的企业文化都能焕发出新的鲜明特点，而不同阶段的企业文化基本上也适应了华为对于公司成长的实际需要。特别值得注意的是华为通过科学、有效的形式能够使文化落实，转为行为，尤其在顶层管理机制与管理制度、流程设计上建立与文化的匹配，实现管理与文化的相互促进，这是文化得以落实的关键，是非常值得借鉴的。走进华为，大有可为读书笔记、以客户为中心-华为公司业务管理纲要、华为组织架构、华为企业文化与成功之道、华为流程管理体系黄卫伟-华为组织结构演进、华为基本法、华为的冬天、华为基本法-企业文化案例、华为任正非内部文章全集、84-1、战略业务、

16、组织与文化核心议题体系文件执行文件实践层华为的IPD产品管理体系是如何运作并起作用的？华为建立了产品管理体系（Integrated Product Development，IPD），形成了一套产品开发的模式、理念与方法，和产品管理的业务逻辑。华为IPD分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与发布阶段、生命周期管理阶段五个阶段，每个阶段都有细节的、科学的开展步骤、原则、方法和工具。IPD在华为产品管理中起到了重大作用，是确保“基于客户需求和满足客户需求”实现的核心路径，帮助华为避免了产品管理中诸如需求不聚焦，缺少需求依据，缺少正确的产品开发理念，无规划，或规划和开发脱节，缺乏生命周期管理，新老产品切换不当等等的问题。将华为的产品研发和管理模式从依赖个人、偶然性的、推出成功产品的目的性，转变为制度化、持续的、推出高质量产品的目的性。华为的BLM模型，及“五看三定”战略工具是怎样的？引自于IBM的华为业务领先模型（Business Leadership Model，BLM），基于差距为战略制定的起点。战略层面由市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计4个方面构成；通过战略解码形成执行的关键任务