《战略绩效管理》.pptx

1、基于战略的绩效管理 第一部分 战略厘清与组织优化 第二部分 从战略到指标责任到人 第三部分 定量与定性考核结合 课程目录 2 第四部分 绩效过程：沟通与辅导 第五部分 绩效面谈与绩效改善 新常态下的战略挑战 宏观层面：我国经济发展速度放缓，竞争加剧，用工成本增加 3 从工业经济时代进入互联网经济时代 1 从“市场导向”变为“客户导向”2 从“地域”竞争变为“全球化”竞争 3 从相对“稳定”变为快速“变化”4 从产品成功到能力成功（竞争力和胜任力）5 新常态下的战略管理挑战 微观层面：面临经营业绩和社会责任加大和不断增高的人力成本，企业管理如何更好的发挥资源配置功能。从业务型向战略型企业管理转变

2、 1 从分散管理向职能相互融合转变 2 从被劢管理向超前主劢导向转变 3 从制定制度向关注建立机制转变 4 如何实现四个转变 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动 战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基 于配称的协调的行动于配称的协调的行动 战略的关键定位与配称 协调的；行劢；持久的；竞争；优势 目标：为客户创造更独特的价值 定位 配称 明茨伯格的企业战略明茨伯格的企业战略5Ps5Ps理论理论核心在定位核心在定位 战略的关键定位与配称 计划 Plan Ploy 计策

3、 Position 定位 Pattern 模式 Perspective 观念 奖奖 自觉自觉 表格表格 考核考核 奖奖 惩惩 奖奖 期望期望 要求要求 制度制度 监督监督 没有衡量，便没有管理没有衡量，便没有管理 彼得彼得杜拉克杜拉克 目标达成的智慧 目 标 策 略 预 算 计 划 目标衡量的四个字：绩效管理强调目标导向 问题导向问题导向 VS 目标导向目标导向 不可预见 救火 被劢 后知后觉 辛苦 8=1+7 可以预见 策略 行劢计划 先知先觉 一般不加班 8=1+7 目标与问题哪个偏多？组织结构设置与优化 支撑于公司战略目标与策略相匹配支撑于公司战略目标与策略相匹配 尽可能缩短管理链条的扁

4、平化原则尽可能缩短管理链条的扁平化原则 体现核心业务流程顺畅高效的原则体现核心业务流程顺畅高效的原则 针对管理能力确定控制幅度的原则针对管理能力确定控制幅度的原则 纵向横向管理界面职责清晰的原则纵向横向管理界面职责清晰的原则 公司内部统一规范便于协调的原则公司内部统一规范便于协调的原则 组织结构没有好坏之分，只有最实用，组织结构是否能运组织结构没有好坏之分，只有最实用，组织结构是否能运行有效，还需要有配套完善的制度作为保证行有效，还需要有配套完善的制度作为保证 组织设计是人力资源管理重要前提组织设计是人力资源管理重要前提,组织结构反映组织组织结构反映组织资源配置方式资源配置方式,在不同组织结构

5、中在不同组织结构中，管理者和员工的角管理者和员工的角色是不同的色是不同的,完成工作的方式也不尽相同完成工作的方式也不尽相同。几种组织结构形式 直线制直线制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 总经理总经理 职能部门职能部门 班组班组 班组班组 业务部门业务部门 业务部门业务部门 业务部门业务部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 班组班组 员工员工 员工员工 员工员工 总经理总经理 员工员工 员工员工 员工员工 经理经理 班组班组 总经理总经理 职能部门职能部门 事事业业部部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 事事业业部部 事事业业部部 营营销销 研研发发 生生产产 总经理总经理 项目

6、项目C C 项目项目B B 项目项目A A 职能部门职能部门3 3 职能部门职能部门2 2 职能部门职能部门1 1 矩阵制矩阵制 第一部分第一部分 战略厘清与组织优化战略厘清与组织优化 第二第二部分部分 从战略到指标责任到人从战略到指标责任到人 第三部分第三部分 定量与定性考核结合定量与定性考核结合 课程目录 第四第四部分部分 绩效过程：沟通与辅导绩效过程：沟通与辅导 第五第五部分部分 绩效面谈与绩效改善绩效面谈与绩效改善 未来未来 现在现在 过去过去 您过去做您过去做过什么？过什么？您现在能您现在能做什么？做什么？您未来能您未来能做什么？做什么？绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核 绩效管理绩

7、效管理 绩效管理绩效管理 绩效管理是一个企业与员工持续不绩效管理是一个企业与员工持续不断的沟通过程；绩效管理不仅强调断的沟通过程；绩效管理不仅强调工作结果而且重视达成目标的过程工作结果而且重视达成目标的过程；绩效管理是一个循环，包括目标；绩效管理是一个循环，包括目标 辅导辅导 评价评价 反馈与奖惩及持续改善反馈与奖惩及持续改善 管理者与员工足够重视完全参与管理者与员工足够重视完全参与 评价标准体现公开评价标准体现公开/公正公正/公平公平 评价标准方法被员工熟悉理解评价标准方法被员工熟悉理解 尽可能使考核标准量化简单易懂尽可能使考核标准量化简单易懂 合理地设定目标并确保加法原则合理地设定目标并确

8、保加法原则 如何使绩效管理更系统 战略战略 Stratagem 组织组织 Organization 文化文化 Culture 改善改善 Improvement 面谈面谈 Interview 考核考核 Evaluation 指指 标标 Index 案例：绩效实施方案制订的思路案例：绩效实施方案制订的思路 我们鼓励的：我们鼓励的：行为行为 态度态度 工作方式工作方式 你所选择的绩效体你所选择的绩效体系和考核方式，将系和考核方式，将决定你所鼓励和不决定你所鼓励和不鼓励的行为甚至思鼓励的行为甚至思考的方式考的方式 1.是奖励谁来公司的时间长是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚谁忠诚，还是谁的业绩好还是谁的业

9、绩好？2.资历和忠诚同最终的业绩有何关系资历和忠诚同最终的业绩有何关系？3.如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工如何对待认真努力但未能完成业绩目标的员工？4.能干的员工承担重要工作越多能干的员工承担重要工作越多，完不成目标出错可能性较高该如何对待完不成目标出错可能性较高该如何对待？5.外聘员工在分配上可以超越外聘员工在分配上可以超越“正式正式”员工吗员工吗？15 16 人力资源人力资源 直线经理直线经理 设计开发公司绩效管理系统设计开发公司绩效管理系统 设定绩效指标设定绩效指标 为考核者及被考核者提供咨询培训为考核者及被考核者提供咨询培训 取得员工承诺取得员工承诺 监督和评价绩效考核的系统

10、实施监督和评价绩效考核的系统实施 帮助员工完成业绩帮助员工完成业绩 运用考核结果规划设计员工发展运用考核结果规划设计员工发展 实施绩效考核实施绩效考核 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈 第一部分第一部分 战略厘清与组织优化战略厘清与组织优化 第二第二部分部分 从战略到指标责任到人从战略到指标责任到人 第三部分第三部分 定量与定性考核结合定量与定性考核结合 课程目录 17 第四第四部分部分 绩效过程：沟通与辅导绩效过程：沟通与辅导 第五第五部分部分 绩效面谈与绩效改善绩效面谈与绩效改善 过程 产出 全面绩效考核 过程（GS）结果（KPI）

11、全面绩效考核二种模式：基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核 序序号号 KPIKPI 权重权重 单位单位 必保必保目标目标值值 挑战目挑战目标值标值 评分标准评分标准 实际实际绩效绩效 考核考核得分得分 折算折算分分 1 1 招聘人数招聘人数 10%10%人人 2 2 5 5 达到必保目达到必保目标标100100分，分，达到挑战目达到挑战目标标120120分，分，必保目标与必保目标与挑战目标间挑战目标间线性加分，线性加分，超挑战目标超挑战目标加倍加分，加倍加分，最高封顶最高封顶130130分；低分；低于必保目标于必保目标双倍扣分，双倍扣分，扣完为止。扣完为止。8 8 2 2 员工意见员工意见处

12、理及时处理及时率率 20%20%95%95%98%98%95%95%3 3 培训计划培训计划完成率完成率 20%20%95%95%100%100%100%100%4 4 员工任职员工任职资格达标资格达标率率 30%30%96%96%98%98%94%94%5 5 人力资本人力资本效率效率 20%20%5%5%10%10%8%8%KPI考核表填写（示例）GS的定义 GSGS是是GoalsGoals或或Goal settingGoal setting的简称的简称 GSGS的中文是指的中文是指工作目标（计划式的目标）工作目标（计划式的目标）GSGS的定义的定义:是对工作职责范围内的一些是对工作职责范

13、围内的一些 阶段性阶段性 过程性过程性 的关键工作任务完成情况的考核方法。的关键工作任务完成情况的考核方法。基于过程导向的绩效考核 序号序号 工作目标工作目标 权重权重 评分标准评分标准 完成情况完成情况（自述）（自述）考核考核分分 折算折算分分 1 3月月15日完日完成所有仓库成所有仓库产品的盘点产品的盘点 20%快：按时完成得快：按时完成得100分，推迟扣分，推迟扣10分分/天；天；多：每缺一类产品扣多：每缺一类产品扣5分；分；好：每错盘一类产品扣好：每错盘一类产品扣5分，抽查全分，抽查全部正确加部正确加10分。分。省：每超省：每超1人天扣人天扣5分，每省分，每省1人天奖人天奖5分。分。总

14、封顶总封顶120分分 15日完成，日完成，没缺，没错没缺，没错盘，节省了盘，节省了5人天。人天。2 3月月20日前日前提交积压在提交积压在产品处置方产品处置方案案 10%快：按时完成得快：按时完成得100分，推迟扣分，推迟扣10分分/天；天；好：每否决好：每否决1次扣次扣20分分 22日提交通日提交通过，一次通过，一次通过过 小计小计 30%GS得分得分 第一部分第一部分 战略厘清与组织优化战略厘清与组织优化 第二第二部分部分 从战略到指标责任到人从战略到指标责任到人 第三部分第三部分 定量与定性考核结合定量与定性考核结合 课程目录 22 第四第四部分部分 绩效过程：沟通与辅导绩效过程：沟通与

15、辅导 第五第五部分部分 绩效面谈与绩效改善绩效面谈与绩效改善 以下以下5 5个履职步骤是根据绩效闭环管理原个履职步骤是根据绩效闭环管理原则设计则设计，经理人在每一个步骤中都应了经理人在每一个步骤中都应了解和掌握相应方法和策略解和掌握相应方法和策略。分解任务分解任务 设定指标设定指标制定计划制定计划 沟通辅导沟通辅导 解答困惑解答困惑 签署协议签署协议 分析问题分析问题 提供支持提供支持 督导业绩督导业绩 客观评价客观评价 面谈反馈面谈反馈 促进改善促进改善 开发潜力开发潜力 培养能力培养能力 激励发展激励发展 第第 第第 第第 第第 第第 1 2 3 4 5 1 经理人根据上级下达的团队工作任

16、务和业绩目标，与员工进经理人根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。分解任务 设定指标 制定计划 经理人如何与上级沟通获得并清晰的理解目标任务？经理人如何与上级沟通获得并清晰的理解目标任务？上级下达指标与本团队职责及岗位职责不匹配时怎么办？上级下达指标与本团队职责及岗位职责不匹配时怎么办？部门指标怎样才能跟进岗位职责顺利分解到每一个员工？部门指标怎样才能跟进岗位职责顺利分解到每一个员工？如何使绩效指标清晰明确并能使团队工作协调配合有力？如何使绩效指标清晰明确并能使团队工作协调配合有力？如何才能使团队业绩目标和工作任务变成可控行动计划？如何才能使团队业绩目标和工作任务变成可控行动计划？经理人要通过与团队员工充分沟通，引导员工能够准确理经理人要通过与团队员工充分沟通，引导员工能够准确理解团