如何应对员工突然离职（行政人事系统培训）.ppt

1、集团行政人事系统人员培训集团行政人事系统人员培训 如何应对员工突然离职如何应对员工突然离职 内容设置内容设置 A公司案例分析 员工突然离职的原因 应对突然离职的处理技巧 如何避免给公司造成措手不及 A公司案例 正在外地出差的A公司CEO吴先生吴先生，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李先生李先生发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴先生吴先生才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在A公司几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。作为A公司的元老，他本人愿意在离职后继续关

2、心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。辞职信写得很委婉、得体、让人读后有一种不忍拒绝的感觉。吴先生吴先生很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李先生李先生因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入A公司之前工作得并不很顺意，眼下在A公司正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李先生李先生离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。A公司案例分析公司案例分析 这样的案例您是否似曾相识呢？这样的案例您是否似曾相识呢？您给吴先生那些合理的建议？您给吴先

3、生那些合理的建议？影响上 下游工作 影响公 司形象 给客户 不良影响 核心能 力下降 带走公 司机密 增加公 司成本 影响员 工情绪 引起连 锁反应 助长竞 争对手 影响本 职工作 离职离职 影响影响 员工突然离职的原因 员工离职的三种类型员工离职的三种类型 外部诱因外部诱因 组织内部推力组织内部推力 个人因素个人因素 竞争者的竞争者的挖角、创挖角、创业、有海业、有海外工作的外工作的机会等。机会等。缺乏个人工作成缺乏个人工作成长的机会、薪资长的机会、薪资福利不佳、与工福利不佳、与工作团队成员合不作团队成员合不来、不满主管领来、不满主管领导风格、缺乏升导风格、缺乏升迁发展机会、工迁发展机会、工作

4、负荷过重作负荷过重 自我寻求突自我寻求突破、家庭因破、家庭因素、人格特素、人格特质、职业属质、职业属性、升学或性、升学或补习、健康补习、健康问题等。问题等。A公司案例公司案例 吴先生吴先生刚到公司就把人力资源总监叫到办公室，人力资源总监向李先生汇报了调查结果，原来吴先生是被最大的竞争对手B公司花高于吴先生现在几倍工资的待遇挖过去了，因为最近竞争对手B公司的营运总监带着一帮人跳槽到竞争对手C公司。吴先生吴先生听完汇报后，跟人力资源总监说准备到竞争对手C公司去挖人并要求人力资源总监在员工大会上宣布李先生李先生的离职，人力资源总监听后，一筹莫展。人力资源总监该怎么办啊？人力资源总监该怎么办啊？员工离

5、职的常见原因员工离职的常见原因 员工关系员工关系 内部管理内部管理 职业发展职业发展机会机会 薪酬薪酬 竞争性竞争性 缺乏缺乏 成就感成就感 员工离职的四个高潮期员工离职的四个高潮期 绝对核心面对多方诱惑 在职五年工作厌恶感 入职两年感觉升迁无望 试用期新入员工 第四个时期 第三个时期 第二个时期 第一个时期 离职面谈的一般步骤离职面谈的一般步骤 1 面谈前的准备工作面谈前的准备工作 4 离职资料诊断离职资料诊断 3 告知离职规定告知离职规定 2 面谈时的咨询技巧面谈时的咨询技巧 看看您属于看看您属于哪种类型哪种类型?恋恋不舍型恋恋不舍型 冷漠型冷漠型 仁义型仁义型 打探型打探型 离职员工面谈

6、离职员工面谈-表里不一表里不一 离职面谈能够得到准确的信息吗？离职面谈能够得到准确的信息吗？谈谈您的心得！谈谈您的心得！离职处理的另类做法离职处理的另类做法 离职后六个月寄出调查问卷离职后六个月寄出调查问卷 挖掘当时的离职动机挖掘当时的离职动机 收到回函后要给予回馈收到回函后要给予回馈 试一试，或许有意试一试，或许有意外的收获外的收获 把离职员工当成朋友把离职员工当成朋友 认为永远捆住员工是愚蠢的认为永远捆住员工是愚蠢的 2 2 成立离职员工厂友会成立离职员工厂友会 4 4 把离职员工看成企业的把离职员工看成企业的“活棋活棋”3 3 1 1 把离职员工变成公司合作伙伴把离职员工变成公司合作伙伴

7、 3 3 3 3 离职交接过程中的困扰离职交接过程中的困扰 留下的是企业不想要的留下的是企业不想要的 常常只能做离职业务的简单封存常常只能做离职业务的简单封存 普遍缺失有效的交接制度普遍缺失有效的交接制度 离职者与接任者的“传帮带”离职者与接任者的“传帮带”留不住人，也可以留住心留不住人，也可以留住心 有什么好有什么好 的建议的建议 应对突然离职的处理技巧 人员不能及时补充怎么办人员不能及时补充怎么办?职责拆分职责拆分 知识固化知识固化 降级录用或配置助理降级录用或配置助理 业务外包业务外包 把好招聘关把好招聘关-减少离职减少离职 离职离职 缺乏明确的用人原则 招聘标准不明确 过分的形象宣传

8、招聘压力过大 不能准确地测评 承诺不兑现 做好人岗匹配做好人岗匹配-减少离职减少离职 个人工作匹配个人工作匹配 岗位要求与人的知识、能力、素质相匹配 影响工作的熟练程度 个人组织匹配个人组织匹配 个人与组织价值观、组织文化以及组织目标的匹配程度 决定组织激励的有效性，影响工作满意度和工作积极性 如何避免给公司造成措手不及如何避免给公司造成措手不及 主动离职的防范措施主动离职的防范措施 增强员工增强员工 的归属感的归属感 良好的良好的 沟通渠道沟通渠道 薪酬薪酬 竞争性竞争性 职业职业 培养计划培养计划 劳动合同劳动合同 竞业禁止竞业禁止 建立建立 回聘制度回聘制度 从招聘从招聘 源头抓起源头抓

9、起 增加员工增加员工 离职成本离职成本 增强员工的归属感增强员工的归属感-硬环境硬环境 整体布置 办公位 绿色 背景音乐 休息区 健身区 饮料糕点 班车 增强员工的归属感增强员工的归属感-软环境软环境 旅游 兴趣小组 思想工作 意见箱 文化建设 运动会 生日会 平等沟通 建立良好的沟通渠道 文化活动文化活动 政策宣传政策宣传 家属会家属会 表彰会表彰会 高层畅谈会高层畅谈会 咨询咨询/投诉服务投诉服务 管理序列 专业序列 总裁 中级技术职务 总经理 部门经理 部门主管 技术带头人 资深技术职务 高级技术职务 见习级 助理级 员工级 职业发展双通道 一个完善的薪酬体系是怎样的一个完善的薪酬体系是

10、怎样的 1 2 3 4 有策略有策略 有规则有规则 可控制可控制 有效果有效果 核心价值观核心价值观 组织用人原则组织用人原则 公司薪酬策略公司薪酬策略 职位职位/薪级对套表薪级对套表 薪级薪级/薪等数据表薪等数据表 员工员工/薪资对套表薪资对套表 薪酬结构与薪酬制度薪酬结构与薪酬制度 薪酬调整方案薪酬调整方案 薪酬应用方案薪酬应用方案 外部均衡性外部均衡性 内部均衡性内部均衡性 个体均衡性个体均衡性 薪酬满意度调查薪酬满意度调查 人性化制度设计人性化制度设计 劳资谈判劳资谈判 人力成本分析人力成本分析 薪酬总额控制薪酬总额控制 薪酬数据分析与控制薪酬数据分析与控制 完善的薪酬体系完善的薪酬体

11、系 增加员工离职成本增加员工离职成本 离职成本离职成本 您还有什么好方法？您还有什么好方法？完善的社会保障完善的社会保障 员工持股计划员工持股计划 工龄工资工龄工资 继续教育继续教育 购房购车计划购房购车计划 特殊福利特殊福利 建立人才回聘制度建立人才回聘制度 回聘制度的好处回聘制度的好处1、体现了对离职员工的关注 2、回聘员工的适应速度更快 3、回聘员工的忠诚度提升 4、展示了一种宽容、坦诚的文化 你能接受你能接受 回聘吗回聘吗 需要注意几点需要注意几点 1、重新考虑入职动机 2、关注离职期间的经历 3、回聘后的人事政策（司龄、职位、福利等）劳动合同与竞业禁止 1 所谓竞业禁止是指为避免用人

12、单位的商业秘密被侵犯，员工依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。3 在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。2 作为竞业禁止协议生效的一个基本条件，企业必须对员工的竞业禁止行为做出经济补偿，竞业禁止协议中必须同时写明补偿金的数额和发放办法，否则就是无效协议。它山之石它山之石某公司留人策略某公司留人

13、策略 一一 招人不如留人招人不如留人 二二 招聘合适的员工招聘合适的员工 三三 让每个人有事干让每个人有事干 四四 让员工做老板让员工做老板 五五 培养对业务的兴趣培养对业务的兴趣 六六 培训培训最好的礼物最好的礼物 七七 灵活工作时间、地点灵活工作时间、地点 八八 防关键人才“叛逃”防关键人才“叛逃”九九 股票证明我爱你股票证明我爱你 一一企业年金计划企业年金计划 一一一一迅速的市场反应能力迅速的市场反应能力 一二一二忠诚靠时间来培养忠诚靠时间来培养 一三一三合理化建议制度合理化建议制度 一四一四终身雇佣终身雇佣 一五一五独特的企业文化独特的企业文化 一六一六为离去的人系黄手帕为离去的人系黄手帕 学学别人是怎学学别人是怎么留人的么留人的