集团人才梯队建设方案.ppt

1、集团人才梯队建设方案集团人才梯队建设方案 内内 容容 简简 介介 当前人才状况当前人才状况 人 才 盘 点人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔骨 干 人 员 的 选 拔 人才梯队的搭建人才梯队的搭建 梯队人员的管理梯队人员的管理 内内 容容 简简 介介 当前人才状况当前人才状况 人 才 盘 点人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔骨 干 人 员 的 选 拔 人才梯队的搭建人才梯队的搭建 梯队人员的管理梯队人员的管理 企 业 当 前 人 才 状 况企 业 当 前 人 才 状 况 高层管理岗位后备人员稀缺高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足中层管理人员经验、

2、综合素质和管理能力不足 基层主管人员：基层主管人员：一类，缺少提升空间，稳定性差 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足 基层员工：基层员工：企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。20.80%15.35%13.90%6.70%3.10%40.10%不满足现有薪金水平或福利不适应公司或部门内部环境工作量或工作压力大没有事业发展前景不满意公司现行政策或措施不认同企

3、业文化2007上半年因公司原因主动离职的情况分析上半年因公司原因主动离职的情况分析 人员使用人员使用、管理上存在的不足管理上存在的不足 人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足 人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降致管理效率的下降 缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法缺乏与员工

4、的沟通，不了解员工的需求和想法 68221613903390696141556416134总监级职能经理/副经理级职能主管级职能员工级店长/副店长级门店一线主任级门店二线主管级门店一线营业员门店二线员工级门店会计/出纳0707上国美各层级核心骨干人员数量占比上国美各层级核心骨干人员数量占比 说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3。1426717333723经理/副经理 店长副店长主管主管以下0707上永乐各层

5、级核心骨干人员数量占比上永乐各层级核心骨干人员数量占比 说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62。0%10%20%30%40%50%60%70%80%总监级经理级店长级主管级二线主管主任级员工级二线员工门店会计/出纳营业员0707上国美各层级核心骨干人员比例上国美各层级核心骨干人员比例 0%10%20%30%40%50%经理/副经理 店长副店长主管主管以下0707上永乐各层级核心骨干人员比例上永乐各层级核心骨干人员比例 变化状况 晋升 降级 主动离职 淘汰 人数 618 22 99 6 占比 14.93%0.

6、53%2.39%0.14%注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年36月份。3）2007年36月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5。从这个数据看，核心骨干14.93的晋升率还是好于公司整体晋升率。0707上国美体系核心骨干人员变化情况上国美体系核心骨干人员变化情况 2.72%2.93%2.67%2.51%2.28%2.27%0.64%0.67%0.73%0.43%0%1%1%2%2%3%3%4%1月2月3月4月5月6月月份 主 动 离 职 率 月份 1 2 3 4 5 6 员工主动 流失人数 1074 1124 1137 1264 1184 132

7、2 核心骨干主 动流失人数 26 27 29 17 核心骨干 全员 注：核心骨干离职率核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率全员离职人数/全员人数。2007上半年主动离职情况分析上半年主动离职情况分析 2007上半年分部管理人员的转正、异动分析上半年分部管理人员的转正、异动分析 平级调动 晋升 试用期转正 代理期转正 小计 平级调动、晋升岗位数占比 按条线分类 监察 2 6 7 5 20 21%财务 1 4 2 8 15 13%人资 0 7 3 5 15 18%行政 9 14 2 10 35 45%管理 6 9 1 18 34 39%客服 7 20 0 7 34 53%品类 7 9 1 7

8、 24 42%采销 16 17 8 17 58 35%连发 0 6 3 1 10 16%物流 3 6 4 8 21 24%门管 17 14 0 10 41 61%售后 8 3 0 3 14 29%店长 22 13 2 8 45 小计 98 128 33 107 366 注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。5%26%26%43%原岗位3年以上原岗位13年原岗位半年1年原岗位半年以下分析：1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69的人，在原岗位任职不足1年；2）为

9、保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不 够长远和充分。2007上半年分部管理人员的异动情况分析上半年分部管理人员的异动情况分析 内内 容容 简简 介介 当前人才状况当前人才状况 人 才 盘 点人 才 盘 点 骨 干 人 员 的 选 拔骨 干 人 员 的 选 拔 人才梯队的搭建人才梯队的搭建 梯队人员的管理梯队人员的管理 一流的干部队伍一流的干部队伍 国美干部素质模式与领导

10、力理念国美干部素质模式与领导力理念 考核考核/选拔选拔 干部培养干部培养 干部任免干部任免 干部提名干部提名 360360度考评、评价度考评、评价 任免、推荐任免、推荐 国美企业文化国美企业文化 年综合考评制年综合考评制 业绩评估业绩评估 素质评价素质评价 沟通沟通/反馈制反馈制 业绩评估业绩评估 素质评价素质评价 培养使用方向培养使用方向 薪酬调整薪酬调整 发展措施发展措施 工作目标工作目标 培养培养 任免审批任免审批 后备人才库后备人才库 国美十六格图国美十六格图 人才盘点人才盘点 人才盘点人才盘点核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔 人才盘点的目标人才盘点的目标 人才盘点的工具人才盘点的

11、工具素质模型素质模型 素质模型简介冰山模型 国美集团员工素质模型 国美集团员工素质考评结果国美十六格图 核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔 人 才 盘 点 的 目 标人 才 盘 点 的 目 标 1 了解公司当前人员了解公司当前人员状况，发掘具有发状况，发掘具有发展潜力、综合素质展潜力、综合素质较好的人才较好的人才 2 搭建公司人才队伍，搭建公司人才队伍，做好人才储备做好人才储备 3 盘点公司当前人才盘点公司当前人才优缺，提供与之配优缺，提供与之配套的培训、轮岗等套的培训、轮岗等机会，开发人才发机会，开发人才发展通道展通道 素 质 模 型素 质 模 型 冰 山 模 型 简 介冰 山 模 型 简

12、 介 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 江江山山易易改改 本本性性难难移移 1、行为：外在的行动和表现 2、知识与技能：对特定领域 的了解和对实践的掌握 3、价值观与态度：对特定事 物的偏好和判断 4、自我形象：一个人对自己 的看法，即内在自我认同 5、个性与品质：持续而稳定 的行为与心理特征 6、内驱力：内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能

13、是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。国美干部素质模型（例）知识知识/商务商务 经验经验/成就成就 行为行为/价值观价值观 专业知识专业知识 商务知识商务知识 财务财务 市场市场 流程流程 员工管理员工管理 专业经验专业经验 *（关键岗）（关键岗）领导经验领导经验 *（关键岗）（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验 驱动力驱动力 独立性独立性 主动性主动性 变革力变革力 决策力决策力 认知力认知力 学习能力学习能力 分析能力分析能力 战略导向战略导向

14、结果结果/质量导向质量导向 影响力影响力 协调协调/沟通能力沟通能力 激励能力激励能力 指导能力指导能力 团队合作能力团队合作能力 诚信、正直、务诚信、正直、务实、纪律实、纪律 敬业、主动、高敬业、主动、高效、尽责效、尽责 团结、合作、全团结、合作、全局观局观 能力能力/性格性格 经验经验/成就成就 知识知识/商务商务 行为行为/价值观价值观 能力能力/性格性格 国美集团员工素质模型评价结果分类图国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）（关注成长）Cd Cd 不用不用 Cc Cc 可用可用 Cb Cb 可用可用 Ca Ca 可用可用 A

15、d Ad 暂用暂用 Bd Bd 暂用暂用 Dd Dd 不用不用 Ac Ac 可用可用 Bc Bc 可用可用 Dc Dc 不用不用 Ab Ab 可重用可重用 Bb Bb 可用可用 Db Db 暂用暂用 Aa Aa 可重用可重用 BaBa可重用可重用 Da Da 暂用暂用 差差D D 一般一般C C 良好良好B B 优秀优秀A A 综合素质综合素质 工作业绩工作业绩 优秀优秀a a 差差d d 良好良好b b 一般一般c c 核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔 核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项 核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔入选条件入选条件 必备条件必备条件 不得进入情况不得

16、进入情况 入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件优先进入条件 评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”“不可进入条件”的，均“不得进入”总部总部人资中心 负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用 分部行政总监、人力资源部 大区综合管理部 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视 核心骨干人员的选拔核心骨干人员的选拔工作分工工作分