华为咨询方法论.pdf

1、HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTDHuawei Confidential Security Level:内部公开内部公开47pt 咨询方法论咨询方法论HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 6使用说明 本文档的编写是咨询内部人员学习交流之用，主要对咨询常用本文档的编写是咨询内部人员学习交流之用，主要对咨询常用的理论和方法进行系统性的整理，方便大家调用和学习的理论和方法进行系统性的整理，方便大家调用和学习编写目的编写目的 本文档介绍了各理论和方法的主要用法，并举例

2、说明，大家可本文档介绍了各理论和方法的主要用法，并举例说明，大家可以直接调用框架，修改内容后即可使用以直接调用框架，修改内容后即可使用 通过在目录中点击链接即可到达指定位置，点击右上角的通过在目录中点击链接即可到达指定位置，点击右上角的”返返回目录回目录”按钮可返回目录页按钮可返回目录页使用方法使用方法 本材料的完善是一个长期过程，此次作为讨论版，希望能够抛本材料的完善是一个长期过程，此次作为讨论版，希望能够抛砖引玉，请各位咨询专家提出建议和意见，以不断完善此材料砖引玉，请各位咨询专家提出建议和意见，以不断完善此材料 此材料不可避免存在一些错漏，后续将继续充实内容进行优化此材料不可避免存在一些

3、错漏，后续将继续充实内容进行优化后续优化后续优化HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 7目录领域领域对应方法论细类对应方法论细类战略管理战略管理SwotSwot分析分析、PESTPEST分析分析、麦肯锡麦肯锡7s7s分析分析、五力模型五力模型、波士顿矩阵波士顿矩阵、通用矩阵通用矩阵、平衡计平衡计分卡分卡、企业价值链企业价值链营销营销4P4P-4C4C-4R4R、体验式营销体验式营销、资费管理资费管理4 4阶段阶段、品牌健康度品牌健康度、AIDAAIDA模型模型、精准营销精准营销、

4、病毒式病毒式营销营销、整合营销整合营销、长尾理论长尾理论、营销闭环管理框架营销闭环管理框架、购买咨询人员、购买咨询人员服务、渠道服务、渠道客户满意度客户满意度、客户期望值管理客户期望值管理、KANOKANO服务质量模型服务质量模型、电子渠道功能框架电子渠道功能框架、客户类客户类 心理类心理类马斯洛需求理论马斯洛需求理论、客户画像视图客户画像视图、峰终定律峰终定律、让渡价值、让渡价值、感觉适应定律感觉适应定律、心理定势心理定势、人力、组织、人力、组织、ITITRACIRACI模型模型产品、资费产品、资费资费管理资费管理7 7步法步法、产品定价策略、产品定价策略思考方法思考方法麦肯锡麦肯锡7 7步

5、成诗法步成诗法、鱼骨图鱼骨图、雷达图雷达图、逻辑树逻辑树其它其它生命周期理论生命周期理论、PDCAPDCA、5W2H5W2H、正态分布理论正态分布理论HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 8SWOT分析法 SWOTSWOT分析法：分析法：即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出；主要用法：主要用法：通过评价企业的优势、劣势、竞争市场上的机会和威胁，对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位，将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，从而制定企业战

6、略；优点：优点：SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，用系统的思想将相互独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面；缺点：缺点：SWOT分析采用定性分析方法，不可避免地带有精度不够的缺陷，并带有一定程度的主观臆断；Strength优势Weakness劣势Opportunities机会Threats威胁内内部部因因素素外外部部因因素素提示：提示：SWOT分析后一定要得出一个确定的结论，不能为了分析而进行分析分析后一定要得出一个确定的结论，不能为了分析而进行分析HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidentia

7、l 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 9SWOT分析示例重组后中移动SWOT分析Strength（优势）（优势）客户资源：在移动用户规模与个人高端用户方面处于绝对优势；业务能力：领先的移动业务运营体系，市场和品牌经营能力较强，业务创新能力强管理水平：较高的企业管理水平，强大的企业执行力Weakness（劣势）（劣势）固网资源：合并铁通所带来的固网资源相对较弱；TD风险：所运营的TD网络与其他3G标准相比，产业链尚不成熟；企业市场：单一的移动业务，不具备优势Opportunities（机会）（机会）TD作为国家自主创新战略的重要支点，有利于争取政策资源；政府鼓励“走出去”

8、的国际化战略，可望进入高成长的新兴市场Threats（威胁）（威胁）竞争对手实力增强，且在3G移动技术和固网资源方面具有优势，有能力形成更大的挑战；可能面临不对称监管政策SWOT 客户：客户：适度发展农村市场，以网络、服务质量和应对性价格杠杆巩固城市家庭和集团客户 网络：网络：继续优化GSM网，进一步与对手拉开差距，同时适度发展TD网络，等待TD成熟 业务：业务：以GSM主打语音市场，TD主打数据市场，加快互联网领域部署，提升增值业务水平 市场：市场：发挥品牌优势，以优质的通信质量和优质的客户服务为诉求近近期期策策略略HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Con

9、fidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 10PEST分析经济环境分析经济环境分析Economic Factors 经济增长 货币政策 利率、汇率、投资就业技术环境分析技术环境分析Technological Factors 技术变革速度 产品生命周期 新技术社会文化自然环境分析社会文化自然环境分析Social cultural Factors 人口、地理、教育 生活方式、社会价值 生态保护政治、法律环境分析政治、法律环境分析Political Factors 政府政策 国家法律，地方法律 地方法规PEST分析分析 PEST分析法：分析法：是外部环境分析的基本

10、工具和方法，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响；主要用法：主要用法：通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价各因素对企业战略目标的影响；提示：提示：PEST针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成了花架子，假、大、空针对的是宏观环境，不是每一个建议都需要宏观环境分析，做不好就成了花架子，假、大、空HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 11麦肯锡7s分析法St

11、rategyStrategy(战略战略)StructureStructure(组织结构组织结构)StyleStyle(企业风格企业风格)SkillSkill(组织能力组织能力)StaffStaff(人才人才)Shared ValueShared Value(企业价值观企业价值观)S Systemystem(组织制度组织制度)7S分析法：分析法：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观，也就是说，企业仅具有明确的战略是远远不够的，还需要考虑其它因素；主要用法：主要用法：在企业管理中，需要综合考虑公司的软硬件资源，在管理咨询中经常用此模型

12、对企业管理中的短板进行诊断；硬件因素硬件因素 战略；战略；组织结构；组织结构；组织制度组织制度软件因素软件因素 企业价值观；企业价值观；企业风格；企业风格；人才人才 能力能力HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 12五力模型五方力量的综合分析 五力模型分析法：五力模型分析法：Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定影响深远；主要用法：主要用法：通过分析供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品

13、的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争，具体的分析一个行业的基本竞争态势；缺点：缺点：五力模型只考虑了同行业之间的竞争关系，没有考虑合作共赢的可能性；新进入者新进入者威胁威胁现有竞争者威胁现有竞争者威胁集中度、均衡度集中度、均衡度增长趋势、固定成本增长趋势、固定成本产品差异、品牌优势产品差异、品牌优势转换成本、退出壁垒转换成本、退出壁垒替代产品替代产品威胁威胁供应商供应商谈判能力谈判能力客户客户谈判能力谈判能力 进入壁垒、规模经济 产品差异、品牌优势 转换成本、资本要求 销售渠道、政府约束 生产者集中度、替代品供应 供应商数量、产品差异 品牌优势、转换成本 购买者信息、一体化能力 购买者

14、集中度、购买者信息 转换成本、产品可选择性 价格/购买总量、产品差异 客户价格敏感度、忠诚度 替代品数量 性能价格比 转换成本 技术趋势HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 13五力模型示例中国移动五力分析 电信、联通固网资源优势较大 电信、联通全业务运营能力增强 竞争对手3G产品成熟度高、终端多 竞争对手集团客户资源多，稳定性高供应商谈判能力弱供应商谈判能力弱 设备制造商竞争激烈，谈判能力较弱 内容提供商规模较小，竞争激烈，谈判能力较弱客户谈判能力较强客户谈判能力较强 客户选择

15、性较多 客户换号成本低，很便利 客户对服务、内容等品质要求逐渐增强 国家对运营商实施强管制 通信行业进入成本高 通信行业具有天然的规模优势替代产品威胁较大替代产品威胁较大 网络即时通信产品规模大，用户多 网络电话类产品虽然受管制，但是发展较快，分流语音业务明显 客户：客户：保持个人客户规模优势，加大集团客户发展力度 网络：网络：继续优化GSM网，积极发展TD网络，促进TD成熟，有计划的完善固网资源 业务：业务：加快增值业务发展步伐，提高SP、CP等伙伴积极性，提升增值业务水平 服务：服务：发挥品牌优势，以个性化的客户服务为建设诉求，达到以服务稳定客户的目标近近期期策策略略新进入者威胁小新进入者

16、威胁小替代产品威胁较大替代产品威胁较大现有竞争者威胁大现有竞争者威胁大供应商谈判能力弱供应商谈判能力弱客户谈判能力较强客户谈判能力较强HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Huawei Confidential 35pt 32pt ):18pt 返回目返回目录Page 14波士顿矩阵明星产品明星产品问题产品问题产品瘦狗产品瘦狗产品发展战略发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位高高低低高高低低现金牛产品现金牛产品 波士顿矩阵：波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题；主要用法：主要用法：通过分析企业的产品品种及其结构是否适合市场需求的变化，决定如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益；发展战略发展战略：不必再增大投资，成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾发展战略发展战略：选择性投资战略，重点扶持将来有希望成为明星的产品，其它产品则采取观望政策发展战略发展战略：