《华为数字化转型之道》读书笔记.pdf

1、http:/ 5页页数：数：312312作者：华为企业架构与变革管理部作者：华为企业架构与变革管理部http:/ 基于架构蓝图，设计数字化转型举措和目标，并最终规划出变革项目l 通过架构蓝图对数字化转型愿景进行系统性的、分层分级的梳理和诠释l 通过业务架构、信息架构、应用架构、技术架构对架构蓝图进行细化设计l 从业务战略出发而制订的数字化转型战略，包括愿景等P6华为数字化转型之道华为数字化转型之道企业架构及架构蓝图的定位企业架构及架构蓝图的定位数字化转型战略架构蓝图技术架构（TA）业务架构（BA）信息架构（IA）应用架构（AA）业务战略企业架构变革项目http:/ Computing、AI、I

2、oT等技术，以数据为生产要素，通过数字化转型，提升客户体验和业务效率，推动业务模式创新，持续构筑企业的竞争优势。本篇将重点介绍华为对数字化转型的理解。企业可利用先进技术来优化流程或创建新的业务模式，从而创造新的价值，数字化转型是企业的必答题。同时，企业数字化转型有别于传统信息化，是企业的一场全新变革，需要企业以全新的方式来推动这场变革。第一章：数字化转型，华为的战略选择华为将多年的数字化经验归纳总结为“华为数字化转型框架”，包含“1套方法”、“4类场景”、“3个平台能力”，这些内容构成了本书的主体。通过本章，读者可以对本书的内容有一个整体了解。第二章：数字化转型框架http:/ 土地l 石油和

3、各类矿产l 数据生产工具l 锄头/犁/锹l 机械l 云计算/人工智能生产力l 人力/畜力l 热力/电力l 算力/网络消费互联网产业互联网社会治理l 网上购物l 智能制造l 智慧城市l 移动社交l 智慧物流l 公共安全l 在线支付l 智慧园区l 数字政府l 智慧出行l 智慧环保l 智慧交通数字经济http:/ 第三次工业革命以来，企业通过引入大量装备、先进机器和流水线等，极大提升了生产效率鲍莫尔成本病鲍莫尔成本病l 企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的“鲍莫尔成本病”。比如人力资源、销售管理、质量与运营、财务等部门，他们的工作并不像生产制造那样，通过机器的升级就能立即提升效率

4、l 很多时候随着公司规模的扩大，流程和组织反而会越来越复杂，负责“拉通对齐”的协调人员会越来越多，最终使企业运营成本增加、市场响应能力迟钝、竞争力逐步丧失l 随着数字化时代的到来，数字化平台能够从根本上解决鲍莫尔成本病问题。数字化平台通过“作业即记录、记录即数据”的方式，能给企业带来很多好处机器不能提升效率鲍莫尔成本病数字化平台方案通过机器提升效率http:/ 互联网企业在面向ToC的个人消费者用户时，需要对用户提供极致的用户体验l ToC常见的商业模式是：“体验变流量，流量变收入”ToC用户l 我们正从一个供给紧缺的时代进入一个供给过剩的时代，产品同质化越发明显，对手不断涌入，优质体验带来的

5、优势可帮企业构筑真正的护城河l 数字化转型能帮企业实现客户的ROADS体验，让客户与企业之间从联合创新到交易履约等所有的合作都像流水一样自然顺滑ToB客户为ToB客户带来ToC用户的体验流量流量体验体验收入收入-实时R-按需O-全在线A-自助D-社交Shttp:/ 打破企业边界，通过产业互联网，连接企业上下游伙伴生态，实现产业增值一圈l 守护全域安全，从人员、应用、设备、网络、数据等多层次，提供全域、全场景安全防护一纵l 打破IT和OT（运营技术）边界，通过实时工业互联和协同，突破传统制造效率瓶颈，实现万物互联技术的快速进步，不断变化的行业趋势和外部环境，都对企业能力提出了全新的要求。以前只有

6、企业之间的产品竞争，如今还存在产业链与产业链之间的生态竞争，这种形式下，打破自身边界、聚合外部资源的能力就成了企业制胜的关键。数字化转型可帮助企业通过产业互联网，将联接的广度扩展到全产业链条的不同企业，将联接的深度覆盖到企业从交易、设计、制造到服务等的各个环节，让企业更快、更灵活地响应客户需求，从而在竞争中取得优势。将这种影响总结为“一横一纵一圈”http:/ 5个转变个转变5个转变转变意识数字化转型是一把手工程。一把手和各级业务主管必须从意识上认为数字化是自己的事转变组织业务部门与IT部门应紧密结合，组建业务与IT一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口开展工作，彻底改变“企业IT部门与业

7、务部门两张皮”的情况转变文化数字化转型强调平台和共享，要求每个部门、每个人既能从大平台中获取能力来支撑自己成功，又能反哺能力回到大平台里去支撑他人成功转变方法通过把流程中的过程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化，不仅能实现从线下到线上的转变，还能快速按需编排，使能业务创新转变模式重点指IT运作模式的转变，如存量IT系统和软件包延续瀑布开发模式，而服务化新应用采用DevOps敏捷开发模式http:/ S&P）l集成产品开发（IPD）l集成供应链（ISC）2000-2005年进入海外新兴市场l集成财经服务（IFS）l客户关系管理/线索到回款（CRM/LTC）2006年开始进入海外成熟市场l合作

8、伙伴关系（PRM）l服务和交付（ISD）l问题到解决（ITR）2011年开始云管端三大BG合作lISC+l交易流数字化l产品数字化l数据资产管理l.全面开展数字化转型数字化转型信息化10亿美元1998年126亿美元2007年280亿美元2010年395亿美元2013年465亿美元2014年786亿美元2016年1367亿美元2020年l5个“1”l购买相符l以项目为中心l.l面向对象集成l.http:/ 1套方法、套方法、4 4类场景、类场景、3 3个平台）个平台）数字化转型规划（愿景驱动的数字化转型规划）“1套方法”贯穿数字化转型的全过程变革项目实施（用变革的方法确保规划落地）IT产品持续迭

9、代（IT按产品管理，业务和IT一体化）数字化重构业务运作模式“4类场景”实践业务重构数字化作业（减少业务高耗能电）数字化交易（让做生意简单、高效）数字化运营（实现业务运营模式升级）数字化办公（构建全方位的连接与协调）“3个平台”为数字化转型提供保障和支撑统一的数据底座云化数字平台变革治理体系http:/ 1套方法”贯穿数字化转型全过程套方法”贯穿数字化转型全过程业务战略描绘愿景设计架构蓝图规划举措和项目数字化转型规划概念开发变革项目实施计划验证试点部署变革管理“船模型”IT产品规划IT产品建设IT产品运营IT产品持续迭代“5看”ROADS体验“3定”“TAM模型”变革项目管理框架“V模型”ht

10、tp:/ 1套方法”贯穿转型全过程套方法”贯穿转型全过程“数字化转型规划”方法要点企业需要在数字时代l 重新思考业务战略l 重新思考和定义如何为客户创造价值l 重新思考企业的商业模式以清晰的业务战略作为数字化转型规划的输入，通过愿景来描绘510年数字化转型将取得的成就，进而设计架构蓝图，对愿景进行系统性的、分层分级的树立和诠释，最后规划出变革项目，承接数字化转型举措，并为每一个项目确定优先级“变革项目实施”方法要点变革按项目方式推进，更有利于突破转型过程中的各种束缚l“七横八纵”完整展示了变革项目实施的各个阶段（纵向），及贯穿变革始终的关键要素如何被以项目的形式有效地组织并管理（横向）l“TA

11、M模型”从结果、能力、管理体系三个方面来指导项目进行价值管理l“船模型”总结了如何用结构化的变革管理方法影响人心，提升变革支持度，实现“转人磨芯”“IT产品持续迭代”方法要点IT产品与项目应适当解耦。应将IT融入业务，共同组建业务和IT一体化产品团队，并实现“业务、数据、IT”联合组队，做到“业务人员懂IT，IT人员懂业务，实现产品团队一盘棋运作。数字化转型要求IT产品团队能更敏捷地响应业务，改变之前“烟囱式”IT交付方式，由“做功能”变为“做服务”。这需要IT产品团队改变设计方法，用服务化V模型指导团队的一体化设计，让业务、数据、IT有机融合在一起http:/ 4类场景”着手业务重构类场景”

12、着手业务重构数字化作业数字化交易数字化运营数字化办公通过数字化装备提升作业效率，让确定性业务自动化、非确定性业务智能化构建线上平台，使客户做生意简单、高效、安全快速实时运作的智能运营中心，实现运营模式转型，简化管理对准员工体验，数字化办公构建全方位的连接与协同华为实践：智能制造、数字交付、协同研发、智能物流等华为实践：数字展厅、客户在线协同、智慧零售等华为实践：财经大屏、交付运营指挥中心、区域数字化运营、IT运营指挥中心等华为实践：远程办公、智慧园区、智慧差旅等如：智慧仓储实现仓储收、存、发、装环节全过程数字化，快速执行作业任务，实现实物的高效流转，订单的快速出库如：伙伴关系管理数字化聚合企业

13、生态，构建客户、伙伴的数字化协同平台，实现业务流数据的端到端打通，提升效率和客户体验如：供应链智慧运营中心建立一个端到端的集中的服务共享中心，为各组织提供实时可视、模拟、告警，并基于智能分析快速响应如：WeLink办公协同融合消息、邮件等通用办公服务，提供统一协同平台，先将“人”和“设备”连接起来，进而汇聚业务应用，丰富移动工作内容，将“业务“和”知识”连接起来在华为，不同的数字化转型项目有着不同的关注点和开展方式，其所依托的数字技术也有不同的侧重，作者将这些差异归纳总结为以下4类数字化场景：http:/ 3个平台能力”，为转型提供支撑个平台能力”，为转型提供支撑1 1企业需要建设统一的数据底

14、座，支撑各业务领域有效开展数字化运营。通过数据底座将企业内外数据进行汇聚，对数据进行重新组织和联接，并在尊重数据安全与隐私的前提下，打破数据孤岛和数据垄断，重建数据获取方式和秩序3 3数字化转型需要重量级的变革管理团队，持续构建数字化领导力，负责批准公司重大变革项目的立项和关闭，批准变革预算，发布治理规则并对跨领域问题进行裁决，指导和批准各领域的数字化转型规划。业务一把手默认是本领域转型的第一责任人2 2数字平台赋能应用、使能数据、做好连接、保障安全，为业务开展数字化转型提供统一的IT平台和基础设施服务。建议采用拉推结合的思路，将用户的核心诉求和平台本身的技能提升结合起来，构建稳定、高可用、弹

15、性灵活的云化数字平台企业如果拥有统一的数据底座，以及稳定、高效的数字平台，那么它的数字化转型就会拥有源源不断的数字动能。同时，一套精心设计的变革治理体系，将是有序推进数字化转型的重要保障构建“3个平台能力”http:/ 6个问题个问题序号主题问题1对准业务战略l 你所在的组织开展的数字化转型是否以业务战略为牵引？l 数字化是否已成为企业战略的关键组成部分？2清晰的愿景l 你所在的组织有没有清晰的数字化转型愿景来前瞻性地描绘转型将对业务带来的变化，并在企业内部得到广泛共识？3数字化意识l 你所在的组织的高层对行业数字化带来的机遇和威胁的理解有多深？l 他们能采取相应的行动吗？4架构蓝图l 你所在

16、的组织是否基于转型愿景绘制了清晰的数字化转型架构蓝图，以有效牵引转型工作的开展？5变革战略投资l 你所在的组织是否建立了相关的数字化转型战略投资机制，以对数字化转型持续投入？6数字化举措l 你所在的组织是否制订了数字化指标，以评估数字化转型成果？http:/ 4个问题个问题序号主题问题7重构客户体验l 你所在的组织是否围绕客户旅程，通过数字技术做深与客户的联接，用以全面提升客户体验和客户满意度？8重构作业模式l 你所在的组织是否能借助数字能力，以实现作业过程线上化、自动化、智能化，或改变原有作业模式，以大幅提升作业效率？9重构运营模式l 你所在的组织是否借助数字能力，以实现运营管理实时可视、智能分析辅助决策，或打破地域和组织边界，从而改变业务运营管理模式，提升运营指挥效率、决策质量和风险控制能力等？10数字产品与服务l 你所在的组织是否通过数字化转型孵化出数字产品与服务，为企业增长带来新动能？http:/ 5个问题个问题序号主题问题11应用现代化l 你所在的组织是否能通过服务化、云原生架构、敏捷交付等方式，快速响应业务变化，进一步降低IT系统开发成本，并提升资源利用效率？12数据治理与