OD组织发展实用模型.pdf

1、OD实用工具实用工具大大盘点盘点企业经营类企业经营类战略类战略类组织人才类组织人才类业务类业务类1-企业经营模型企业经营模型企业经营类企业经营类外部变量领导/领导力战略问题解决业务流程政府经济社会母公司竞争者资源股东供应商的供应商供应商客户的客户目标/绩效 人才能力组织结构/角色文化知识/信息管理需求产品/服务政策/法规经济环境社会关注优先级资本金客户群A客户群B完整版-艾伦艾伦P布拉奇布拉奇1-企企业业经经营营模模型型权益/分红技术奖金人才结构变量人性变量结构/人性双维变量1-战略分析工具2-业务战略领先模型BLM3-业务战略执行模型BEM4-战略管理闭环模型5-商业模式画布模型6-OD战略

2、陪伴全景图战略类宏观分析：宏观分析：PESTEL分析分析政治因素经济因素社会因素技术因素环境因素法律因素行业分析：波特五力分析行业分析：波特五力分析产品竞争/企业竞争者潜在进入者买方替代者供方新进入者的威胁买方的议价能力供方的议价能力替代品的威胁1-战略战略分分析析工工具具内部内部价值链分析价值链分析企业基础管理 人力资源管理 技术开发采购来生成市售料产品场后储作储营服运业运销务SWOT内外部态势综合分内外部态势综合分析析SWOT矩矩阵分阵分析析1-战略分析工具2-业务业务战战略略领领先先模模型型BLM领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织

3、 业绩 机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进3-业务业务战战略略执执行行模模型型BEM战略执行规划（P）战略目标达成与改善（A）活动执行（D）监控与分析（C）战略举措导出战 略 衡 量 体 系 构 筑战略关键战略举措战略衡量指标战略规划中开展重点工作/项目导出项 目 导 出 体 系 构 筑关键举措和目标重点工作子项目/子任务年度业务计划与预算中开展运营管理运 营 体 系 构 筑重点工作执行管理战略指标监控结果评估考核与激励管理执行与监控中开展4-战略战略管管理理闭闭环环模模型型第一阶段战略规划第二阶段转化战略第三阶段规划运营行动计划实施第四阶段监督与学习第五阶段检查和调整战略

4、结果战略计划 战略地图 平衡计分卡战略支出运营计划 流程看板关键项目管理 预算明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析 制定战略明确战略目标、主题及衡量 标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准绩效衡量标准结果价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路5-商业商业模模式式画画布布模模型型共同看见内心认同集体行动达成目标6-OD战战略略陪陪伴伴全全景景图图 系统思考 复盘 组织战略总结 组织战

5、略研讨 系统思考 组织匹配 共识/共创 组织/个人绩效 复盘 系统思考战略调整战略规划战略执行战略评价使命愿景价值观1-业务规划全景图2-业务流程全景图3-业务与管理互动与匹配诊断业务类1-业务业务规规划划全全景图景图以神州优车为例以神州优车为例2-业务流程全景图以某设计股份公司为例（简版）公司经营目标责任制产品定位资源提供创新设计推进销售计划目标团队建设质量目标资源整合质量目标市场推广立项产品销售合同签订产品销售合同签订供方管理项目研发岗位分析胜任素质标准岗位分析胜任素质标准产品项目设计案例提炼资料整理团队能力业绩总结项目交付验收知识更新管理知识更新管理创新活动 总结、评价经营业绩考核激励服

6、务支持 项目实施团队学习活动评价资料归档 知识管理TOTO目标分解管理职责事业部/财务总经办市场部设计部资源部/内勤人力资源部招聘、培训计划、实施业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断3-业务业务与与管管理理互互动动与与匹匹配配诊诊断断整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力空

7、间与增速空间与增速路劲与价值排序结构变化方向协同空间与未来资源配置方向路劲与价值排序角色定位变化贡献变化?业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断3-业务业务与与管管理理互互动动与与匹匹配配诊诊断断系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构股权或股东变化职能水平流程优化管控优化新维度与排序变化新部门或部门调整管理层级增减?系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔

8、接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构机制动态更新精细化持续信息化老基因延续新基因加入文化深入经营管理规模与集中度程度人员储备人员培养管理理念方式创新?组织与人才类1-识人类2-工作特征模型3-诊断个体和群体行为4-组织设计五星模型5-六盒模型6-7S模型7-Burke-Litwin模型 8-力场模型9-团队协作五大障碍10-组织健康4原则11-组织能力杨三角模型12-U型理论1-识识人人类类PDP九型人格卡特尔16PFDISC血型菲尔人格霍兰德星座MBTI1-识识人人类类（DISC）1-识识人人类类（

9、PDP）2-工工作作特特征征模型模型核心工作维度关键的心理状态个人于工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性对工作意义的经历员工积极性高对工作结果责任的经历对工作实际结果的知识低缺勤率和流动率对工作的满意度高高质量的工作绩效员工成长需要强度工作反馈性激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3X自主性X反馈3-诊断个体和群体行为组织层次目标，文化，结构，技术，行为和过程有效性群体层次群体组织，结构，技术有效性群体行为，过程，文化个人层次个体工作，任务有效性个体行为，态度，取向劳动生活质量，福利备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。成功的公式是什么?我们如何使自

10、己有别于竞争对手?我们是如何组织的?主要的领导角色是什么?如何管理工作?谁有权力和权威?如何做出决定?角色之间的工作流程如何?权力的机制是什么?目标如何塑造行为?我们如何评估进展?需要什么技能?我们怎样才能最好地 发展我们的才能?4-组组织织设设计计五五星星模型模型战略奖励结构人员流程1、使命/目标2、组织/结构4、奖励6、机制3、关系5、领导5-六盒模型战略技能风格结构系统人员价值观6-7S模型模型7-Burke-Litwin模型模型外部环境领导力愿景与战略组织文化管理实践组织与架构系统（政策与程序）个人与组织绩效激励职责要求与个人技能个需求与价值观团队氛围反馈反馈演变因素事务因素个体因素驱

11、动力约束力理想的状态（目标）现状（问题）8-力力场场模型模型9-团团队队协协作作五五大大障碍障碍缺乏信任125惧怕冲突无视结果逃避责任缺少共识四个原则：四个原则：领导者要承担起建立协作的责任树立清晰的价值观令人对开会觉得紧张又期待协作需要刻意的联系43建立明确性不断传达明确性强化明确性建立一个有凝聚力的领导团队10-组织健康4原则11-组织能力杨三角模型员工 能力组织 能力员工治理 愿不愿？容不容许？会不会？员工思维12-U型型理论理论下载观察感知自然流现原型运行结晶组织/团队教练类1-高绩效变革型领导团队2-高绩效团队的5C模型3-跨文化理解力培养：教练框架4-跨文化教练综合过程模型5-创新

12、领导力会话（CCL）工具箱6-评估一个团队的有效性7-一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程必要性条件促进性条件激励人心的方向支持性的环境合适的人选稳固的结构团队领导力真正的团队团队教练1-高高绩绩效效变变革革型型领领导导团队团队内部外部任务关系5、核心学习协调巩固反思学习整合（团队内部）（团队外部）1、委任确保对团队进行清晰的委任，清晰约定要完成的任务团队领导者的挑选4、联结2、明确团队纲领基本宗旨目的目标角色3、共创2-高高绩绩效效团团队队的的5C模型模型良好的人际关系及团队动力团队文化良好的人际关系及团队动力团队文化3-跨文化理解力培养：教练框架跨文化学习（+）注意：民族文化=民

13、族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。框架文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力）LowCQ（负面）-差异体验（正面）HiCQ排他包容我们的文化=唯一实现忽略差异我们的文化=唯一好的文化，负面评价差异我们的文化=通用文化差异，重要性最小化我们的文化=集中世界观之一，接受、尊重差异，但不一定认同-自我体验拓展，在世界观之间转换，整合差异基于自己和他人的文化资本化，对差异进行综合，欢迎并包容差异差异：避免封闭的或地域性思维模式差异：寻求开放的全球思维模式和跨边界做法民族中心主义阶段我们的文化=现实的核心民族相对主义阶段我们的文化=现实的核心跨文化学习（-）拓展世界观，包容其他概念，

14、根据差异进行调整否认防御最小化接受调整整合利用差异教练关系（R）跨文化教练关系的特质-密切关系和信任客户和教练特点及符合协作及角色说明对影响这种关系的其他因素的意识结果（R）跨文化教练文化教练式业务策略的推动力针对性跨文化培养 学员需要学员准备情况及学习能力挑战（C）评估（A）支持（S）各种培养经理4-跨文化教练综合过程模型重在跨文化理解（X-C）责任目标愿景人际关系参与价值观反馈倾听询问评估、挑战、支持领导力学习曲线心理模型情商思维模式做知是5-创创新新领领导导力力会会话话（CCL）工工具箱具箱我你+生产的 出的产出个人学习及 满意度未来团队 可行性任务和人际 凝聚力共同的思维模式（关于彼此

15、、任务和目 标、工具和资源、过程）团队学习生产“状态”有效的结果行为过程寻求反馈请求帮助讨论过失与错误共享信息实验沟通任务和人际冲突管理协同合作目标设定和绩效管理规划和任务协调6-评评估估一一个个团团队队的的有有效性效性工作负荷要求高（如：项目/工作/年中）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）工作负荷要求高（如：项目/工作/年中）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）由团队领导者进行并由团队共同承 担的持续性团队教练团队解散（如：项目团队）形成由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练成员导向，形成章程/目 的、规范，围绕目标和 角色加强团 队配合加 强 团 队 配 合，进 行 目 标 设 定 和 反 馈，鼓 励 团 队 学 习 并 团 结一致工作开始时：设定目标，进行规划需求不断增 加时：排序，制定应变计 划随 着 步 伐 加 快，出 现 不 确 定 时：评 估，监 测，完 善 目 标，持续定位随着工作接 近尾声，或 计划暂停时：对学习和配 合情况进行 回顾和反思团队教练生命周期工作周期7-一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程Thank You