旭辉人才培养体系.docx

1、旭辉人才培养体系“人”是决定因素。毛主席说方向定了关键就是队伍。所以执行力是什么呢？执行力是企业内部的组织，机制，人才，企业文化互相作用产出的。很多企业发展的不好，其实核心在于对战略的执行力不够。这些问题的核心关键要解决好“人”的问题，包括人的能动性，这才是所有HR重要的出发点。1.HR定位：战略合作伙伴1.HR要懂业务。要从业务角度来思考和运用HR的知识。2.要站在战略高度。特别是上规模的企业，HR没有战略高度是不行的。3.伙伴关系。HR是所有直线经理的伙伴，任务就是协助他们获得成功。2. HR要有清晰目标，愿景和使命使命是帮助组织和员工获得双成功；愿景是帮助旭辉实现每一个阶段战略目标，迅速

2、成为世界一流的房地产企业，让员工为旭辉工作而感到自豪；目标就是要构建实现未来战略目标的组织能力，成为“地产行业最佳雇主”。3. 组织策略：提升组织效率和稳定性1）精总部、强一线、小组织；2）提倡一线当家，自主经营。集团对一线的管控从过去的业务管控模式转向战略管控模式，对利润的考核越来越大，所以我们给一线考核的时候围绕着规模、利润占的比重越来越大，现在利润占的比重超过了50%。3）扁平高效、弹性无边界的组织。过去很官僚，人数太多，我们后来只要求有职能，不要求一定有部门。不同规模的时候，企业的组织模式是不一样的，到师一级的公司所有的专业部门都比较齐全，是组织的导向，在营一级的公司的时候更多是职能导

3、向，越往大的时候越是项目导向。4）组织流程是流程导向、项目导向、经营导向。4.机制策略：灵活有效很多人才方面的机制，比如人才产品机制、人才培养机制、人才引进机制、人才评价机制、薪酬与策略的激励机制。这些机制是符合我们在自身发展的特点当中来制定，核心让它灵活有效。5. 人才的战略五高的战略，就是高成长、高薪酬、高关怀、高标准、高绩效。因为它们之间有逻辑关系，对于我们同事来说，大部分看重的是旭辉的高成长。我们要求的标准还是很高，在高标准下面，你就要有高的绩效。在旭辉高速成长，其实旭辉人的压力都是很大，所以在这个过程中组织的氛围也就是我们提倡的是员工的关系及关怀做的非常好。6.文化的策略就是要打造一

4、个开放的、创新的强文化，提升文化开放度和包容性，避免大企业病。我们这个阶段70%的重要的人才是靠引荐，没有包容的文化很难完成人力资源的策略，坚持一致的组织文化，避免文化被稀释。旭辉的人才培养：以人为本，以能为本。人才驱动业务发展，人才驱动企业成功。1.人才供应的策略2014年之前，我们有70%的引荐，30%培养。所以我们希望在2018年是70%要靠自己来培养，30%才是外部引荐。2.旭辉人才的标准旭辉觉得有责任心，靠谱，就是一个好的员工。对基层，对中层，对高层，都有定义和评价。3.人才的培养策略很多人才都是被培养出来的, 核心的还是你要给他锻炼的机会,其他才是辅助于系统化的培训，其次，员工自己

5、也要有有巨大的驱动力，以及自我认知和自我学习的能力。当时我们有一个模型，是从核心的客户导向，学以致用，高效执行转化成四个方向的。（如下图）我们有一套统一的人才标准；两个载体：一个是旭辉的学院，一个是我们的直线经理；3层梯队；四项机制；五项核心能力。（如下图）在我们制定的500亿到1000亿组织和人才发展的战略中，HR面临最大的挑战是什么？第一个，如何保证组织的效率和组织的稳定性；第二个，人才培养和人才供应；第三个，文化的稀释。旭辉人数越来越大，就要解决企业内部的凝聚力，目标整合力的问题。所以文化的稀释，是我们未来要看到的问题；第四个，腰部力量。就是中层管理层的效率和能力的提升；第五个，如何满足转型、创新、多元、国际化对新人才的需求。如果旭辉做社区O2O在地产找不到人才，只能从外部找，所以我们想做创新最大的问题就是缺乏软实力，缺乏人才和系统，因为我们内部的有一些人才和系统不支持创新的。所以未来要解决两个问题：第一要设立新的系统；第二要找到符合我们新的人才。这才是地产要转型创新，碰到最大的难题。