旭辉集团胜任力模型.doc

1、旭辉集团胜任力模型一、建立胜任力模型的基本思路2二、建立胜任力模型的框架 21、胜任力模型理论基础22、胜任力模型基本框架3三、房地产企业管理人员胜任力模型41、房地产企业管理人员的胜任特征模型 4 (1)房地产企业管理类人员胜任特征模型 4(2)房地产企业管理类人员胜任特征项目释义 5资料（ (3)不同层级的管理人员的胜任力特征说明 5 四、胜任力模型的应用71、胜任力特征模型与人力资源管理系统72、员工胜任力模型在招聘甄选中的应用83、员工胜任力模型在绩效管理中的应用84、员工胜任力模型在培训开发中的应用95、员工胜任力模型在骨干员工计划中的应用106、员工胜任力模型在薪酬管理中的应用 1

2、0五、目前的工作资源和工作难点 11旭辉集团胜任力模型一、建立胜任力模型的基本思路在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决解几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。由于房地产行业高素质人才匮乏，因此，面对集

3、团成长的关键时期，一方面，公司的业务发展迅速，但后备人才的储备不足；另一方面，行业竞争激烈，公司要实现可持续发展的战略目标，就必拥有一支优秀的管理团队作为保障。因此，集团决策层基于企业可持续发展的需要，对公司人力资源的发展战略提出了新的要求，人力资源部计划根据集团发展战略积极完善人力资源管理体系，拟建立并完善适合集团发展的房地产行业胜任力模型，为今后集团公司的招聘工作提供依据，并与目前公司推行培训体系、绩效考核和薪酬管理工作相匹配，构建完整的人力资源管理流程体系。二、建立胜任力模型的框架1、胜任力模型理论基础胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般

4、者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识 技能 可见、外显的 动 机特 质自 我 概 念 社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。动机、特质、态度和自我概念的特征可

5、以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果个人的特质 行为 工作绩效动机、自我概念、知识 技巧图2 胜任特征因果流程模型 通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 8098%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和15级的分级说明，级数越高相对越重要。2、胜任力模型基本框架 企业对管理 旭辉集团战略 人员

6、的一般 目标规划 能力要求 旭辉集团管理人员核心能力 优秀房地产企业 岗位职责要求对管理人员的能力要求图3 胜任力模型框架图三、房地产企业管理人员胜任力模型目前关于管理类人员的通用能力模型已经构建成型，它是以各种不同层级的职务模式为基础提炼出来的，包括各种等级的工作、各类部门以及各种环境。因此，通用的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与环境下的特质。但该模型并不完全适用于任何一个特定的工作，而本房地产企业人员胜任力模型根据旭辉集团发展的战略目标与要求，对通用能力模型进行了分解、归纳，结合部分房地产企业的岗位说明书及能力调查素材提炼得出，因此对于房地产企业而言，本模

7、型具有一定的理论基础和实用价值。1、房地产企业管理人员的胜任特征模型 成就导向（1） 房地产企业管理类人员胜任特征模型房地产企业管理人员胜任力影响力服务与沟通能力成就与行动能力人际理解/沟通力信息搜集主动性认知能力管理能力个人效能培养人才团队合作领导能力监控能力影响力关系建立组织认知归纳/演绎思维专业技术知识自信（2） 房地产企业管理类人员胜任特征项目释义胜任特征项目释义表特征项目特征项目释义组织认知了解组织的长期根本问题和发展方向，认同组织文化。关系建立与客户及相关单位部门建立融洽关系并保持联系，经常在工作以外地点进行社会接触等活动，并定期拜访。成就导向具有提高工作效率和绩效的动机与愿望，设

8、定明确的目标，通过激发下属潜能，寻找更好的方法来做事，经常评估本部门的工作结果，思考评估方式。主动性超出工作的基本要求，把握机遇，为未来可能出现的问题或机会做好准备，不惧权威，达到目标的过程中坚持不懈。影响力关注自己的言行对他人的影响，建立个人信用品牌，使用各种技巧说服他人，关心组织声誉，是团队的核心。领导能力为所属团队设立绩效目标，争取所需要的资源，知人善任，协调团队成员之间的合作，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益。下属发展通过各种方式培养下属，针对下属工作提出正面期待和改进意见，通过各种方式提升下属的工作能力。团队合作围绕组织的共同目标，相互沟通配合，相互鼓励，崇尚合作。人际理解/沟

9、通力了解他人的态度、兴趣、情绪、感觉、需求和观点， 能够解释他人的非语言行为，了解他人行为的原因，知道如何激励他人。演绎思维事前思考行动步骤，分析完成任务或目标的条件，发现情况并用系统的方式分析情况，以确定原因或结果，规划解决方案。归纳思维发现他人未注意的某种联系、模式或差异，迅速把握问题的关键并提出解决方案。监控能力设定工作标准，并有效依照工作标准监督工作绩效。信息搜集从各种渠道系统地搜集资料、信息或亲自观察或接触实际情况。自信相信自己的能力，喜欢承担具有挑战性的任务，勇于承担责任。专业技术知识以专业技能从事工作，通常需要特殊训练或一定的工作经验。（ （3）不同层级的管理人员的胜任力特征说明

10、 管理人员一般分为几个层级，而不同层级的管理者工作重点不尽相同，因此不同层级的管理者与管理者的一般胜任特征模型存在着细微差异，本文主要对中层管理人员/项目经理和高层管理人员的胜任力模型进行研讨。其中：中层管理人员胜任力模型 中层管理者/项目经理是包括各地区总部部门负责人及项目公司负责人，他们是居于一线管理者和高层管理者之间管理人员。中层管理者的胜任特征与管理类通用胜任特征最相似，在此不做赘述。模型如图4： 组织认知 关 系 建 立 成 就 导 向领 导 能 力主 动 性、 影 响 力团队合作、下属发展监控能力、人际理解/沟通已归纳/演绎思维、信息收集、自信专 业 技 能图4 中层管理人员胜任力

11、特征模型高层管理者胜任力模型 高层管理者是拥有“总经理”、“副总裁”等头衔的管理人员，包括集团副总以上人员及各地区总经理，他们负责重要多功能部门的管理，其下有两个层级以上的管理人员。与其他层级的管理者相比，高层管理者的胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点： 􀁺 高层管理者在影响力等级上分数较高，而且拥有某些额外的能力。 􀁺 优秀的高层管理者具有高成就导向、组织认知和关系建立等特征，而且这些特征在他们身上比大多数管理人员要强烈。 􀁺 优秀的高层管理者表现在信息搜集和主动性方面的能力比

12、中层管理者更突出，同时他们的观点与行动更具有长远性。 􀁺 高层管理者通常用不易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉，同时以此来发挥自己的“影响力”。 􀁺 “果断”这项胜任特征较常出现在优秀的高层管理者身上，被提及的频率高于一般管理者。通常高层管理者会直接告诉他人工作内容、设定期望和极限，直接提出对他人的不满等。 􀁺 对于关心秩序、自我控制等特征，在优秀高层管理者身上很少被提及，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的。一般的高层管理者可能更关注这两项能力。综上，模型如图5： 影响力 战略思维 成 就 导 向 自信、关系建立组织认知、信息收集培养人才、演绎思维监控能力、授权、领导能力专业技能、主动性、归纳思维图5