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1、下载改 善 概 论主要的改善观念主要的改善活动现场改善第1章从1 9 8 6年开始，改善：日本企业成功的奥秘一书出版以来，“改善”(K a i z e n)一词，已被公认是一种主要的管理观念。1 9 9 3年版的New Shorter Oxford英文词典，收录了“改善”1一词(该词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等)。“改善”终于演变成英文的词汇了。对“改善”仍然不熟悉的读者们，或许会觉得先从“改善”的观念，做一扼要的介绍较有帮助。至于已熟悉“改善”观念的读者们，就将本章作为复习吧！在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员及

2、作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。“改善”的理念是要求我们自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。这种观念对许多日本人而言，是天经地义而且随处可见的。甚至，有时连他们自己都不知道，日本人具有这些特质。以我的想法，“改善”对日本竞争力的提高贡献颇巨。虽然“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。“改善”的观念也隐含着：为什么在日本的每一家企业公司，不能永久保持不变。与此同时，欧美的管理界人士则崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。创新现场改善：低成本管理方法2下载1 请注意

3、“改善研究所株式会社”及其附属公司，已在世界主要国家注册享有独家使用“K a i z e n”及“Gemba Kaizen”的商标权利。所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。相反地，“改善”通常是没有戏剧性变化的效果，而且是微不足道的小改变效果。但是创新是一触即发式，它的成果经常有争议。而这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所累积的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。大部分“独特的日本式”管理实务，如：全公司质量管理、质量控制

4、圈及日本式劳工关系的活动，都可以浓缩成一个名词“改善”来表示。使用“改善”一词，可以替代以下这些哩嗦的名词，如：生产力、全面质量管理、零缺陷(ZD)、及时生产方式(JIT)及提案建议制度。“改善”一词，可清晰地描绘出一幅日本工业界一直在进行的事物影像。“改善”就是容纳了所有这些实务观念的一把伞。然而，我所倡导的这些改善实务，并不局限于日本的管理界，而可应用在世界各地管理人员的身上，作为基本原则。遵循这些正确的步骤，以及正确地应用这些“改善”的流程，任何一家公司，不管是在哪一个国家，都能从“改善”中获得收益。1.1 主要的改善观念为实现“改善”策略，管理阶层必须学习推行一些基本的观念和体系：口罗

5、口罗改善概论3下载 改善与管理。过程与结果。遵循PDCA循环/SDCA循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。经过导入介绍之后，最高管理部门必须发表一份详尽的方针文件，以及必须建立推行进度表，并且在自己的工作岗位上以身作则，实践“改善”的流程来领导大家。1.1.1 改善与管理在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”(M a i n t e n a n c e)与“改进”(I m p r o v e m e n t)，见图1-1。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人

6、都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。图1-1 日本观的工作职能现场改善：低成本管理方法4下载改进维持高层管理中阶管理督导人员作业人员图1-2 改进分为创新和改善如图1-2所示，改进可再区分为“改善”(K a i z e n)和“创新”(I n n o v a t i o n)。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的)。由于欧美的管

7、理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。1.1.2 过程与结果“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同改善概论5下载创新改善维持高层管理中阶管理督导人

8、员作业人员的改善活动上，诸如：计划执行核查处置(P D C A)的循环、标准化执行核查处置(S D C A)的循环、质量成本交期(Q C D)的活动、全面质量管理(T Q M)及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。1.1.3 遵循PDCA循环/SDCA循环在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划(P l a n)执行(D o)核查(C h e c k)处置(A c t i o n)P D

9、C A的循环，以P D C A循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。P D C A是整个“改善过程”中，最重要的观念之一(见图1-3)。“计划”是指建立改善的目标。(既然“改善”是一种生活方式，所以在任何场所中，应当有一个目标可供改进。)“执行”是指依计划推行。“查核”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。“处置”是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。P D C A不断地在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。P D C A的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜

10、欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动现场改善：低成本管理方法6下载PDCA的循环。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行P D C A改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化(S t a n d a r d i z e)执行(Do)查核(Check)处置(Action)SDCA的循环(见图1-4)。在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下

11、一个PDCA的循环。所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流程的水准。S D C A是表示“维持”，而P D C A就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。1.1.4 品质第一就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质改善概论7下载A P C DA S C D改进改进处置查核查核执行执行计划处置标准化计划执行查核处置图1-3 PDCA循环标准化执行查核处置图1-4 SDCA循环量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的承诺。因为，管理人

12、员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险。1.1.5 用数据说话“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。为求改善而搜集、求证和分析资料，便是本书一再谈论的议题，读者在后面的章节里，便可以察觉到这一点。1.1.6 下一流程就是顾客所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商及顾客。流程 A(供应

13、商)提供材料或 信息，供流程B(本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C(顾客)，继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。现场改善：低成本管理方法8下载在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念：下一流程就是顾客。1.2 主要的改善活动为

14、成功地达成“改善”的策略，下列是一些应推行的主要改善活动：全面质量控制/全面质量管理。及时生产方式(丰田生产体系)。全员生产保全。方针展开。提案建议制度。小集团活动。1.2.1 全面质量控制/全面质量管理(T Q C/T Q M)全面质量控制(Total Quality Control)为日本式管理的经典之一。在发展初期，它着重在流程上的质量控制，随后发展至包含所有的管理层面。目前在国际上，则称之为全面质量管理(Total Quality Management)。从T Q C/T Q M改善活动的发展历程，可以让我们清楚地理解到日本独特的改善方式。日本的 T Q C/T Q M不应严改善概论9

15、下载谨地被视为一种质量控制活动，随着在企业各个领域上的演进，T Q C/T Q M已发展成为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具有竞争力及获利能力。在T Q C/T Q M中，Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标即成本与交期。T在T Q C/T Q M中，意味着“全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要素。C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。管理部门在T Q

16、 C/T Q M中所扮演的角色，就是要订定计划来查核对应的成果进展。这是为了改善过程之用，而不是要依据成果来批判过程的不当。在日本，T Q C/T Q M中包含下列活动的内容：方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。1.2.2 及时生产方式(JIT)这是由大野耐一领导，首先由丰田汽车公司发展出来的。及时生产方式(Just In Ti m e)的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。J I T 生产方式奠基于如下的观念：产距时间(Takt Ti m e，生产一个产品的目标时间)与周期时间(Cycle Ti m e)、一个流(O n e-P i e c e现场改善：低成本管理方法10下载F l o w)、后 拉 式 生 产(Pull Production)、自 动 化(A u t o n o m a t i o n)、U型细胞式生产线及缩短换模时间。要实现理想的及时生产方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。J I T能够急速地大幅度降低成本，使得交期准确，而且