【案例】XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书.pptx

1、重塑组织治理架构，驱动企业战略转型 XX航空科技阿米巴经营模式项目建议书（沟通稿)目录.解决思路与任务规划.项目背景与需求理解.项目组织与费用报价.敦远顾问咨询案例 2 从产业趋势看，XX航空科技机载检测设备业务的经营环境正在发生不 可逆的演变 产业趋势 航空检测设备 三大产业趋势 装备国产化：旧机型/俄制机型退备，中航工业 图霸军机全产业链，布局维修领域，对外技术封 锁；市场开放：民营企业参与竞争，军方采购公开透 明，压缩行业利润率；智能检测：物联网技术、大数据技术、云计算技 术应用于机载设备，越来越多的高价值机载设备 自带检测功能，检测、维修向智能化方向发展，独立检测设备应用空间将被逐步蚕

2、食。【GE案例】资料来源：外部专家访谈，敦远分析 3 案例：GE利用工业互联网驱动航空发动机智能化革命“工业互联网将为工业设备领域带 来革命性冲击。”“强化软件开发、磨练信息分析能 力是工业设备制造商生存的唯一道 路。”伊梅尔特 4 软件提高硬件价值 每个GE航空发动机上配备数百个传感器，即时收集、检测发动机油耗、温度、压力、电压等运行数据，利用软件对海量数据进 行分析，为维修、航班计划、飞机操控提 供精准决策支持。商业模式创新 潜在商业价值 GE利用工业互联网与大数据领域深厚研 究积累，成功地由传统的工业硬件公司向 解决方案服务公司转型：从出售发动机到 出售发动机运行小时，进而向航空运营商

3、提供精准运营解决方案服务。意大利航空引入GE运营解决方案服务，148架飞机每年仅节省燃油成本达1500 万欧元。据GE估算，仅航空业每年在提高航班正 点率、维修成本消减、燃油成本消减创造 千亿美元规模的价值。案例支持 市场需求愈来愈向集成化、全周期保障方向发展（本质为数据服务）军方机务市场 MRO企业市场 需求 趋势 市场 痛点：向众多供应商采购多种规格、形态的检测设备，采购、使用、维 护复杂度高、成本高。趋势：需要供应商提供从规划、产 品、带教到维护的集成解决方案。痛点：1.规格多，成本高；2.检测 设备可靠性无法鉴定，维修质量风 险大。趋势：需要供应商提供产品、鉴定、维修、更新全生命周期的

4、检测服务。客户需求的本质是机载设备性态数据服务，而不是检测设备产品本身。资料来源：外部访谈，敦远分析 5 需求趋势 外部产业与市场环境变化，要求XX航空科技主动转变商业模式与发展 模式 商业模 式转型 发展模 式转型 商业模式转型要求转变发展模式 1 发展模式转型驱动商业模式转型成功 2 商业模式：由 传统的检测设 备制造向检测 解决方案转型 发展模式：由依 靠自身资源的积 累式增长向聚合 外部资源的平台 企业转型 战略转型方向 6 利用得天独厚的独特优势，商业模式上率先由设备供应商向解决方案供 应商转型，提升竞争维度 检测设备制造 1.需求洞察 2.产品组合 3.性态鉴定【制高点】4.维修更

5、换 检测解决方案 价值定位：航空检测设备供应商 业务系统：市场、研制、服务 盈利模式：产品利润（边际递减）核心能力：产品研发 价值定位：全生命周期检测解决方案供应商 业务系统：全周期集成业务系统 盈利模式：盈利来源与盈利方式多样化 核心能力：需求洞察、品牌塑造、标准制定 转型条件 特殊背景 7 军方支持 市场基础 技术积累 商业模式转型 这就要求，发展模式上由依靠自身资源内生增长方式向资源配置社会化 转型（平台化企业），塑造（生态）系统优势 平台框架示意 平台：以用户为核心的资源配置框架 发展模式转型 驱动力 弥补商业模式转型的资源 缺口（如专家人才、机载 设备标准件）；突破上游技术资料封锁；

6、抓住窗口时机，快速形成 战略优势，占领产业制高 点。转型要求 8 整体解决方案内嵌锁定 客户资源的价值优势；制定、掌控、开放技术 标准；合理安排利益配置，利 益攸关方共创共赢，增 强平台黏性。同时，XX航空科技希望引入“阿米巴经营模式”，借组织治理转型推 动公司战略转型 组织治理转型 组织结构 价值分配 资 源配置 阿 米 巴 经 营 模 式 转型前 转型后 目标 以部门为基本组织单 元的多层级组织 以“自主经营体”为基 本单元的扁平化组织 经营体充分赋权，快 速捕捉、满足客户个 性化需求（解决方案）以权威与计划作为配 置资源的主导手段 引入内部市场机制，市 场法则与权威相结合配 置资源 提高

7、资源配置效率与资 源使用效能 以职位（价值）高低 为付薪依据的价值分 配机制 以价值创造（盈利）高低为依据的价值分 配机制（价值分享）建立以市场为导向的 高能激励机制 注：为统一沟通语言，本建议书中的自主经营体单元称谓“经营体”或“自主经营体”。9 通过本项目合作，敦远顾问将协助XX航空科技实现以下三大目标 项目目标 1 目标1：制定战略转型规划，明确目标、路径与关键任务。2 目标2：转变组织治理架构，引入阿米巴经营模式，构建 创业机制。3 目标3：扭转业绩颓势，重拾增长轨迹（短期）；塑造竞争优势，提升企业价值（长期）。10 目录.解决思路与任务规划.项目背景与需求理解.项目组织与费用报价.敦

8、远顾问咨询案例 11 敦远顾问将遵循以下方法论架构，帮助XX航空科技设计符合本身需求 的“阿 米 巴 经 营 模 式”方案，共同推动组织治理变革 总体框架 战略绩效系统 交易结构与核算系 统 价值分配系统 组织系统 企业战略 企业价值 IT支持系统 12 模块一：战略梳理 13 虽然敦远与XX航空科技已对主业战略转型的方向达成共识，但仍存在 一系列战略议题需要论证、解答 战略梳理 企业存在的价值（使命）与发展远景目标（愿景）是什么？航空检测主业的产业规模空间是否支撑远景 目标？未来产业组合如何布局？产业经营与资本运作如何配合？（财务预测）企业平台化战略（发展模式）转型实施路径？企业战略阶段与战

9、略目标？关键战略举措与实施计划？业务目标市场与客户价值定位?检测业务解决方案商业模式如何构建？收支 结构与盈利模式如何设计？业务系统如何匹配商业模式？核心能力与资源如何培育/获取？业务增长的实现路径？关键战略举措与实施计划？14 根据前期商定，战略梳理阶段，敦远投入研究力量对三家“工业品垂直 交易平台”与两家“平台化战略”案例深度研究，以资借鉴 案例研究 研究目的：论证XX航空科技切入“YY在线平台业务”的策略与模式选择。研究重点：价值定位，业务/服务模式，商业模式（含盈利模型）、推广策略。工业品领域垂直供 应链交易平台 案例研究 研究目的：分析“乐视生态化战略”与“海尔平台化战略”差异，为X

10、X航空科 技平台化战略转型提供实践参考。研究重点：战略背景与诉求，平台（生态）要素，实践路径与载体，驱动机制。企业平台化战略 案例研究 15 模块二：组织系统设计 16 引入“阿米巴经营模式”，会带来潜在的、全新的组织治理难题，在 模式设计时我们将运用敦远原创方法论予以消解 难点1：激励相容 难点2：分而不散 难点3：活而不乱 难点4：有机协同 阿米巴经营模式 阿米巴经营 17 经营体短期财务绩 效与企业长期利益 相容问题，如战略、创新。经营体自主经营与企 业整体意志贯彻问题；资源配置市场法则与 管理权威融合问题。经营决策权下放与有 效约束问题。经营体之间横向业 务协同、经营体与 资源平台之间

11、纵向 资源协同问题。组织系统对模式功效至为关键，XX航空科技组织重构包含六个方面的 内容 组织系统 1 经营单元划分 与组建 2 功能/支持平 台构建 3 整体组织重构 4 赋权与约束机 制设计 5 竞争与协同机 制设计 6 核心业务流程 再造 18 组织设计之前，敦远将深入评估各项业务的生命周期阶段及其价值链活 动，为模式相关模块设计提供严谨、可靠的决策依据 业务生命周期分析 业务价值链识别 业务组件分析 识别、评估XX航空科技 检测、航贸等各项业务 所处的产业生命周期、业务生命周期阶段。作为划分经营体或创业 孵化机制选择依据，以 及业务单元业绩评价与 激励的依据。识别各业务主价值链前 中后

12、台活动，评估各活 动环节的战略价值与竞 争力水平。作为经营体划分、价值 链重构、市场机制、竞 争机制设计的依据。1 2 3 任务 目的 按照责任类型、责任级 别细化业务活动，评估 活动之间的分工协作关 系与紧密度。作为经营体划分（与组 建）、组织重构、市场 机制设计的依据。敦远案例 业务分析 项目 19 前台业务经营体划分需要遵循五项原则 经营体划分 2 原则2：端到端原则 从客户需求出发到客户需求满足，研发、制造、物流、市场全价值链打通划分经 营体（而非部分环节）原则3：独立核算原则 经营体投入产出可货币量化，且存在足 够的经营空间（可变贡献）。3 4 原则4：激励相容原则 经营体可与其它经

13、营体及企业整体在目 标、利益诉求一致 5 原则5：治理经济原则 正确把握经营体划分颗粒度，确保模式 价值增值高于模式价值消散 1 原则1：战略导向原则 经营体组织构建能够驱动企业战略意图 与战略目标实现，同时必须能够承接企 业战略 原则1为前提条件，原则2-5为必要 条件 20 我们将运用经营体划分二维模型与五项原则，与XX航空科技验证、设 定业务类经营体 经营体划分 经营体划分二维模型 经营体划分五项原则 1.战略导向原则 2.端到端原则 3.独立核算原则 4.激励相容原则 5.治理经济原则 依据 验证 经营体划分结果 21 经营体1-N 依据五项原则，从流 程与分布双维度初步 划分经营体。

14、依据五项原则细化标 准，再次验证初步划 分结果，修正划分结 果。联合项目组与XX航 空科技高层审议划分 结果。并且对职能与支持部门进行结构与功能重组，促成其转变角色，与业务 经营体紧密协同共创、共享价值 职能/支持平台 角色：发号施令的指挥者 关键资源的掌控者 官僚体系的维护者 特点：投入可货币量化，产出 难货币量化 误区：要么纯费用中心，要么 纯利润中心 传统角色与特点 任务2：职能/支持平台结构与功能重组 四种处置方式与结构重组 任务1：处置方式评估与选择 角色转变目标 22 依靠市场法则向业务 经营体配置资源，职 能平台由资源掌控者 转变为内外部资源获 取的组织者与供应者；通过组织与激励

15、机制 安排，促成职能平台 由指挥者/审批者转变 为专业服务提供者。设计经营体内部结构与组建机制，协助XX航空科技完成经营体组建 示意 跨边界的经营体团队结构 任务1：经营体价值定位与职能描述；任务2：经营体职位设置、角色定义与编制；任务3：经营体负责人与团队成员选拔与退 出机制（建议可考虑借鉴海尔竞单、互选等 相关机制）。经营体组建 23 重新设计、构建整体组织及其演进路径，满足公司战略转型对组织能力 的需求，驱动战略意图的达成 整体组织重构 示意 经营体与职能/支持平台构建 24 整体组织形态选择与结构设计 整体组织演进路径 整体组织形态与结构对XX航空科技战略实现具有决定性作用，敦远将在充

16、分评估战略需求、权力结构、人才 储备、职业发展需求、变革风险等影响要素基础上，重新设计整体架构以及未来的演进路线。依据敦远经营体决策权筛选漏洞模型（标准）设定经营体自主决策权力，最大限度地保证经营体市场响应能力与创新活力 业务类 产品定价 销售合同 财务类 费用预算 研发费用 销售费用 人力类 聘任 编制 分配 经营体自主决策权力束 1 是否存 在决策 风险？2 约束机 制是否 可内嵌？3 是否可 量化分 级赋权？N Y N Y 示意 Y RACI 权责 体系 N 经营体决策权筛选漏斗 敦远协助XX航空科技设计经营体内嵌自主控制机制。赋权与约束 25 并对XX航空科技的整体权责体系重新进行分析、梳理、规划 权责体系 R:责任人,操作者；A:负责人,审批和监督者；C:被征询意见者，监控者；I:被通知者，知情权 RACI分析模型 RACI权责体系（敦远案例）示意 26 从敦远机制设计模型库中选择原型，针对设计经营体竞争与协同机制 经营体自我竞争 外部市场竞争 人才竞争 经营体间竞争 四类（14项）竞争机制 利益与目标协同 横向业务协同 纵向资源协同 市场协同 四类（5项）协同机制 目的：优