团队建设文化内化的过程.doc

1、文化的内核要挂钩外延共同价值观、共同愿景、使命，是公司文化的深层内核。再往外延，它形成机制，再往外延形成制度，再往外延变成行为。价值观指导我们的机制变革，而机制不正确，制度是不起作用的。 计划经济的时候，企业的核心价值理念是：每个人都是企业的主人，都是人才，工作无高低贵贱之分。这样的理念带来什么机制呢？必然形成没有工资差别的大锅饭。既然工作无高低贵贱之分，既然每个人都是人才，大家就一样吃饭，这样的理念一定是这样的机制。这样的机制又带来终生保障制度，也就产生了等靠要，等政策的行为。计划经济没有强调员工创造性，政策来了就调工资。没有竞争，人人都一样，等靠要，等待、靠组织、伸手要。这就是理念决定机制

2、，机制形成制度，制度影响行为。所以进入市场经济后我们首要谈的就是观念更新。现在我们把竞争意识引起来了，原有的机制就必须废除。 我举一个例子。多年前，我在北京一家大型国有企业做八天培训，他们派了一个司机每天早上到我的小区外面接我，他总比我去得早，这是比较少见的现象。我试图每天比他早一点在大门口等他，但是这个司机很勤快，他总是在那候着我。第四天下大雨，他把我送到楼底下，结果第五天他就到我们家门口等了。而且下课的时候，他在后面等我，把我的笔记本电脑等东西都帮着拿。更奇怪的是：他会在第六天和第七天把雨伞都准备好。最后我问他你为什么职业素质那么好？你们单位是怎么组织职业培训的？他说单位没培训。没培训你怎

3、么那么棒呢？他说你叫我说真话还是假话？我说我们两个都认识八天了，你就跟我说真话。他说道理很简单，因为我是临时工。我说临时工怎么就努力工作？他说现在国有企业有正式工、临时工。全民所有制员工有工资、有奖励、有老保、有社会保障体系。社会保险体系就是医疗保险、退休保险、住房基金；老保发洗发膏、买洗面奶，还要发首饰。而临时工只有劳务费。我说你只有劳务费就这么努力工作？他说还有一样东西，就是工作机会我太需要这个工作机会了。我上有老，下有孩子念初中，老婆下岗了，你说这个工作机会对我多么重要！所以我特别珍惜这个工作机会，我一定要努力干。我问正式工呢？他说他们有闹思想问题的权利，我闹思想问题就得走人。这段话对我

4、这个所谓人力资源专家触动太大了。后来我和人事部长两个人一起吃饭，我把和司机的对话讲了一下，他听了以后稍微沉思，说是真的，绝大多数临时工都是这样。大家看，这是觉悟？不是，是机制起得导向作用。敬业精神不光靠理念，理念一定要与机制配套。理念改的时候如果机制不改，机制就不支持你的理念，所以我们不光要提倡理念，而且要建立现代企业制度，这就是一个逐渐外延的过程，否则公司里面就会制造出不合理，不平等的用工制度，会给企业带来很大危害。文化要适宜组织个性 当年在中关村一条街上，有些科学院的知识分子出来办民营企业，他们的机制一下就变了。面对市场，观念变了，机制也变了。没有人给你送饭吃，得从市场上找饭吃，机制就变了

5、。当时我所在的四通公司就是四自原则：自主经营、自筹资金、自我管理、自负盈亏。这些理念，这种机制都比较符合市场经济的规律，所以企业发展的比较快。很多民营企业刚开始发展都比较快，就是机制比较正确，是市场经济的机制，是代表先进生产力的。合乎规律的东西就有生命。 但是，很多民营企业走到后来就没有劲了，什么原因？这是一个很好的反思课题。大败局说的很好：第一条，缺乏对规律和秩序的尊重。第二个，缺乏对职业道德、对社会公德的尊重。从这两点看，牟其中的企业文化理念叫“没有做不到的，只有想不到的”就错了。如果你想的东西不合乎规律，照样干不成。这提醒我们：什么叫好的企业文化？你有愿景，你想创造未来，你觉得你的使命是

6、什么？这个东西必须反复斟酌，它要符合规律。规律是自然法则，包括自然界规律、社会结构规律、人性规律等等。一个好文化的特点，一、它是合乎规律的；二、合乎适宜。好的东西，你如果在不恰当的时间、不恰当的地点、不适宜的情况下运作，都不行。这就是企业发展阶段，管理里面一个重要的原理叫“合适理念”，再好的东西不合适也白搭。就是要具有可操作性，能够实施。三是个性化，一定要体现你企业的个性化。只有具备这三点的企业文化，才是好的企业文化。 个性化怎么看？你必须看你这个群体里面最关键的素质是什么？比如一个以生产产品为主的车间，这个生产线上的员工最需要强调的文化是守纪律；第二个重视质量；第三讲究上下协调。这是我们最要

7、强调的行为规范，这个地方就要强调纪律。但是对一个开发团队，这个群体需要的是创造性，创造性最根本的思想是要突破约束，所以对这些人不能强调纪律性，还要允许他们犯错误。生产线上的人就不能允许他们犯错误，因为他这道工序没有做好，下一道工序没有办法给他补上，所以文化一定是个性化的。 四通公司在刚起步搞开发的时候，有几个创业人员。其中一个大学刚毕业就来了，上班的时候他觉的外边很闹，他干不下去，结果一下班，人家都走了，他开始干活。他干活时挺简单，让大家帮他买一个面包，买一听可乐，他一干干到半夜才进入角色。第二天他上班就迟到了，结果主管开发的领导不懂得管理的个性化，老批评他。后来这个开发人员问了主管一句话：你

8、到底是让我开发出软件来，还是要我成为一个守纪律的员工？两个你选一个。这个问题问得挺有挑战性，主管没有好好想，就说我两个都要。那个大学生说你必须选一个。最后这个问题反映到公司总裁的办公会上。老板对该主管说：“你以为我真是让你管那些开发人员吗？你错了，我叫你去是给他们制造环境的。以后你去给他们买饼干，给他们煮挂面，开发人员没有创造性能行吗？”试想美国高薪产业区软件开发人员的管理中，为什么把那些人都叫另类？所以你要按照他的工作特点进行管理，帮助他成长，帮助他产生绩效。 生产人员、销售人员、开发人员，文化有共同的地方，也有不同的地方。道德行为准则应该是共同的，你销售的、开发的、生产的，都要诚信，都要正

9、直。但是也有不同的地方，有的要强调创造性，有的要强调纪律性，这个就是个性化。你有了文化理念，要改变机制，然后是制度层面的跟进。团队建设首重内化 员工素质高低是多层面的问题，有知识层面的问题，有价值观的问题，我们至少是在这两个层面讲员工的素质。千万别认为有学问的人就一定有文化。下面我们就进入这个问题，这就是一个团队建设问题。 我们讲团队建设，就是当我们有了团队以后，我们如何把各种各样价值观的人组织起来，建立理想的企业价值。这不是自然而然形成的，是我们必须要思考的问题。而在大型集团公司，集团文化如何影响我们各个分公司的文化呢？这也是一个很重要的问题。要把这些东西搞清楚，我们就要研究一下个人价值观和

10、组织行为的关系是怎样的。 一个组织的文化理念怎样推进成为组织的行为呢？我们先想想，共产党人冲锋在前享受在后，这个信念是怎么在组织中推行的？这个信念是我们在民主革命时期就形成了，我们把支部建到连上，每次打仗以前和打仗以后，每一次行军途中，大家都会谈自己的行为，而军事战争中的每一次支部活动都会进行一次把党的理念教育，把冲锋在前享受在后的理念从外在而内化地灌输到人的心中，支部建在连上就是这样一个影响支部党员行为的措施。我们再想：上帝告诉人们，人在有危难的时候，我们应该帮助弱者。这个信念怎么传入到人们的思想、行为中呢？很简单。每个星期天都让人们去做礼拜，做礼拜是干嘛？就是把圣经里面的故事一遍一遍的进。

11、圣经里面有很多故事都代表了人类好的价值观，比如说，人要有良知，要帮助弱者，要自爱自助。把这些故事一遍遍讲，一年52个星期天，一个人从小不懂事的时候父母就带他去做礼拜，一直到长大都在听这些道理，反复地听这些道理。再想想，孔子有三千弟子，他的理念是怎么落地的？他的弟子到处讲，都是反复影响，反复实践。 所以，我们如果只是把文化只是贴在墙上，而不去宣扬他，不去实践他，这个文化就没有落到实地。文化最重要的是从上倒下反复实践、思考、实践、思考。在实践的不断反思和选择中，形成我们自己的企业文化，内化成员工信仰的时候，他的行为就趋向一致了。内有内化的过程，就不行。文化要从高层做起 我曾到厦门的一个台资企业去做

12、培训，一进去，三步一个标语，五步一个标语，这些标语都非常好，但是我发现这个企业的实践完全不是这么回事。我在这个企业做职业经理人素质培训时，我讲职业经理人应该善待员工，要沟通，不能动不动就骂，更不能打。我刚说不能动不动骂员工的时候，底下立刻掌声雷动，我说这句话有什么值得掌声雷动的？而且雷动不止，我有点傻了，后来他们说：你说到了我们心坎的话，我们公司的干部动不动就谩骂我们，而且根本不重视员工成长。你别看他墙上贴的文化怎么样，他实际不是怎么回事。这种文化对员工是没有好影响的。 我一再讲企业文化第一要合乎规律，第二要合乎适宜，第三要有个性、有可操作性。你在制定文化的时候，别以为把这话说的越高越好，一定

13、要考虑做得到做不到。做不到别说，说了以后做不到，员工就不信了，就等于没有文化。所以我们在讲企业文化如何落地的时候，要考察员工的价值观，特别是中高级管理人员的价值观，中高层管理人员选择好他的价值观，对企业会有很大贡献，这是很重要的。公司在成长的过程中，是一个逐渐把企业的价值观教育员工，让员工重新选择的过程。只有当这个价值观、共同愿景变成员工心中东西的时候，才会产生创造力。 我们承认：公司核心领导层的价值观可能是企业文化中比重较大的成分，但绝不单单是这个部分，文化必须有一个上下均衡、逐渐选择的过程，才能形成企业文化和团队文化。这个东西是逐渐发展，逐渐完善的。海尔的领导大会小会都要讲文化。进了以后大

14、家就讨论，在讨论工程中再继续选择和深思熟虑，这个过程是一个内化过程，宣讲、讨论、选择、思考、逐渐进入我们的思维、组织系统。进去了以后，员工相信了，就会在他的行动有所表现，就是说价值观会指导你的行为。当所有的行动和企业文化一致的时候，用我们身边的行动继续宣讲，这个过程是一个循环的过程，要反复进行，一遍一遍，一月又一月，一年又一年，逐步把一个外在的东西内化到员工的心中，变成员工的行动；再从我们身边员工的行动继续宣讲，继续内化，这是很重要的。所谓强化，不是把嗓门喊得越来越高，而是看员工行为的变化。 对顾客的承诺也要像金子一样，你怎么解释，他怎么理解。为什么说承诺是金？海尔有个故事，承诺晚上给一家人送

15、电视，结果这家主人忘了，会客去了，海尔送电视的工作人员就等他，冬天冻得够呛。半夜这家主人回来了，问你在这干嘛呢？我给你送电视啊。主人说我都忘了。你忘了，我不可以忘，我们的承诺是金。于是把人家感动的一塌糊涂，这就是文化所起的作用。当员工心中相信这个的时候，企业的核心价值理念进入员工的心中，文化就起作用了，就变成团队的生产力和创造力了。这个时候，不需要多少人去监督。形成团队气氛之要 张瑞敏讲了一段话，他说他在企业里面干什么事情呢？就干两件事：一件事情叫设计公司的发展战略、愿景、价值观；另外一件事情，就是像牧师一样布道，不厌其烦的讲公司的价值理念，灌输到员工和干部的心中去。 文化内化的过程，包括这么

16、几点：第一，不断地讲，把故事一遍一遍讲，把理念一遍一遍地讲，一定要想办法讲到员工心中去。千万别讲空话，别讲套话，别讲摸不到边的话。而且最好是我们身边的故事，让大家觉得够得着、亲切。别动不动是够不着得、远的、五千年以前的、几千公里之外的。最好的故事就是发生在身边的故事，会有的，你只要用心去观察，这很重要。 二是要形成制度。制度是有约束性的。对文化的感受程度，有的人一下可以悟到，有的人悟得比较慢，但是我们要拉动整个团队的成长。大家知道，行为的重复就变成习惯。比如：日本在讲企业员工行为的时候，讲销售人员的习惯，看到客户以后一定要鞠30度的礼，这刚开始很强迫人，但是行为的重复，就变成习惯。我们中国有一个企业是平安保险，它让所有的中层干部每天早上站在门口给员工敬礼，所以果真慢慢就变成习惯了。 还有，环境很重要。环境是一种氛围，千万别小看这个氛围的影响。如果我们到