亿阳融智-和利时—职位说明书写作及KPI指标分解培训(0716).ppt

1、1 内部资料 注意保密 内部资料 注意保密 职位说明书写作及职位说明书写作及KPIKPI指标分解指标分解 2002年年7月月 HOLLYSYS/BOW Confidential 北京和利时系统工程股份有限公司北京和利时系统工程股份有限公司 BEIJING HOLLYSYS Co.Ltd Doc No:BOIDoc No:BOI-HOLLYSYSHOLLYSYS 公司地址：北京市中关村海淀南路公司地址：北京市中关村海淀南路1919号时代网络大厦号时代网络大厦 2 内部资料 注意保密 目录目录 1 1、职位说明书的写作、职位说明书的写作 2 2、平衡计分法介绍、平衡计分法介绍 3 3、和利时公司的

2、绩效考核指标的设计原则、和利时公司的绩效考核指标的设计原则 3 内部资料 注意保密 绩效考核体系与公司的组织构架及流程体系密切相关绩效考核体系与公司的组织构架及流程体系密切相关 业务流程 绩效管理 组织架构 企业战略 信息技术 市 场 环 境 行 业 环 境 4 内部资料 注意保密 亿阳融智资讯人力资源管理体系解决方案亿阳融智资讯人力资源管理体系解决方案 公司战略（使命公司战略（使命/愿景愿景/目标）目标）组织组织 架构架构 职位职位 分析分析 KPI 指标指标 体系体系 职位职位 评估评估 绩效绩效 考核考核 方案方案 绩效绩效 考核考核 制度制度 及程序及程序 激励体系设计激励体系设计 业

3、界激励调查业界激励调查 任职资格设计任职资格设计 任职资格任职资格 评估程序评估程序 培训开发体系培训开发体系 招聘选拔体系招聘选拔体系 公司激励机制（核心价值观提炼）公司激励机制（核心价值观提炼）整合、完善人力资源政策整合、完善人力资源政策 公司人力资源规划公司人力资源规划 职位说明书职位说明书 本次绩效考核项本次绩效考核项目涉及到的内容目涉及到的内容 面向面向 产出产出 的业的业 务流务流 程体程体 系系 5 内部资料 注意保密 职位体系是公司人力资源管理的基础职位体系是公司人力资源管理的基础 人力资源管理要形成梯队化，整个平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激

4、励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。任职资格 职位说明 绩效目标 资格考察 绩效考核 职位评估 外部薪酬 内部财务 薪酬福利政策及制度 人力资源开发 职位体系是人力资源管理的基础 PersonPerson PositionPosition PerformancePerformance 6 内部资料 注意保密 职位的任职资格是针对该职位需要什么样的人来担任，并不是针对目前正在担任该职位的人来定义的。公司的职位说明书对事不对人，在制订公司的职位说明书的时候，要按照业务流程及部门的定位的要求来制订。管理者的职位说明书和任职资格其他各项工作的基础管理者的

5、职位说明书和任职资格其他各项工作的基础 任职资格（人）职位说明书（事）继任计划 招聘 报酬 绩效 考核 调配 培训和开发 7 内部资料 注意保密 管理者任职资格管理和绩效考核的关系管理者任职资格管理和绩效考核的关系 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者，以点带面；任职资格积点成面。绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。任职资格达标是绩效达标的基础和保证。8 内部资料 注意保密 通过职位和任职资格的建立，公司员工及各级管理者的双重晋升制度通过职位和任职资格的建立，公司员工及各级管理者的双重晋升制度 双重晋升制度 领导者 管理者

6、监督者 资深专家 高级专家 专家 有经验者 初做者 9 内部资料 注意保密 职位说明书和职位说明书和PBC制订的流程制订的流程 公司组织构架 以客户为中心面向产出的业务流程体系 职位要求 职位说明书 公司职等/资源池 选拔培养及外招任职者 社会资源池 上级制订任职者的PBC初稿 PBC评审 职位说明书由人力资源部组织制订，其他相关人员参与该职位的修订，评审后由人力资源部发布 高配 低配 空降 PBC由上级制订下级的指标，相关同级修改，报人力资源部作为各级主管进行绩效考核的依据 10 内部资料 注意保密 PBC中绩效指标确定流程中绩效指标确定流程 公司KPI库 该职位的KPI大全 本年度的KPI

7、 制订PBC 公司年度经营目标 相关部门及业务流程对其要求 个人存在的问题改进 签订责任状 修订责任状 执行情况过程监控及分析 11 内部资料 注意保密 和利时公司职位说明书和和利时公司职位说明书和PBC（个人绩效承诺）的模板（个人绩效承诺）的模板 公司经营副总裁的职位说明书：公司经营副总裁的职位说明书：PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺模板：）个人绩效承诺模板：和利时公司职位说明书制订规范：和利时公司职位说明书制订规范：12 内部资料 注意保密 职位说明书与职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（一）（个人绩效承诺）之间的关系（一）职位说明书

8、是公司进行管理的基础性文件，其对公司各职位的基础信息、设立该职位的目的、该职位的工作职责及衡量指标、任职要求等信息进行详细的阐明；职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求无关，是公司对这个职位的描述和要求，公司一般只是在组织结构调整、职责发生变化或者产生新的职位时才进行修订；人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订，评审通过后由人力资源部发布

9、。关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订，评审通过后由人力资源部发布。13 内部资料 注意保密 职位说明书与职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（二）（个人绩效承诺）之间的关系（二）PBCPBC（PersonalPersonal BusinessBusiness CommitmentCommitment）个人绩效承诺，公司每年年初在职位说明书基础上，根据整个公司的经营计划进行目标的分解，制订每个人的工作重点、绩效目标、改进计划等，作为季度和年度考核的依据；PBC主要来自以下几方面：a)、年度或者上级目标的分解来的该职位的绩效目标；b)、针对公司、部门或者个人存在的问题的改进目标；c)、

10、相关部门及流程对该职位的要求；PBCPBC由上级制定下级的指标，相关同级修改，报人力资源部，作为各由上级制定下级的指标，相关同级修改，报人力资源部，作为各级主管进行绩效考核的依据。级主管进行绩效考核的依据。14 内部资料 注意保密 PBC中绩效考核指标选取的原则中绩效考核指标选取的原则 考核指标的设立不要面面具到，希望通过考核指标解决所有问题是不可能的；选择作为考核指标不要太多，一般4-5个，立足于通过2-3个指标解决60%80%的问题；数据的收集渠道要通畅并且管理成本要低；设计时考虑指标之间的相关性，并紧紧围绕产出来及公司的可持续发展来设计；指标采用平衡计分法的方式，从财务、客户满意度、内部

11、业务运作及组织学习与成长四个方面来设计绩效考核指标；15 内部资料 注意保密 职位说明书和职位说明书和PBC评审中应该注意的问题评审中应该注意的问题 职位说明书的评审不是针对该职位的任职人的，是公司对该职位的要求，可以采用“画像和拼像”的方式来制订该职位的职位说明书；PBC则是针对个人的，是根据该职位的职位说明书、任职者本人优缺点、公司的年度经营计划、业务流程的要求等来制订，作为年度绩效考核的依据；一个人可能在公司同时担任几个职位，在制订PBC时要分不同的角色来制订PBC，最后根据其不同角色的重要性的分配权重，确定绩效目标；16 内部资料 注意保密 目录目录 1 1、职位说明书的写作、职位说明

12、书的写作 2 2、平衡计分法介绍、平衡计分法介绍 3 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则、和利时公司的绩效考核指标的设计原则 17 内部资料 注意保密 传统的绩效测评存在的误区传统的绩效测评存在的误区 传统的绩效测评：传统的绩效测评：主要是财务会计方面的指标，注重的是对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态的反映过程中的问题，不能主动的进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理的手段实现有机的融合。存在的问题：存在的问题：单纯的财务指标测评公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。产品的质量、消费者的满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系，才

13、能综合反映企业的经营状况和发展前景；18 内部资料 注意保密 建立建立KPI体系的方法论：平衡计分卡不仅是一种测评体系，更是一种管体系的方法论：平衡计分卡不仅是一种测评体系，更是一种管理工具，它把战略愿景转变为具体行动理工具，它把战略愿景转变为具体行动 内部业务方面内部业务方面 财务方面财务方面 成长与学习方面成长与学习方面 顾客方面顾客方面 要取得服东和顾客的 满意，在哪些业务方 面我们应有所长 我们如何面对股东？我们能持续地改进和 创造价值吗？顾客是怎样看 我们的呢?战略与目标战略与目标 平衡计分卡：一方面通过财务角度关注短期业绩，另一方面更加关注如何形成核心竞争力，确保长期的财务和竞争业

14、绩；KPI不仅是一个测评系统，也是一套战略管理实施系统，通过财务、客户、内部业务、成长与学习四个方面，使公司更注重于根据战略目标，系统地制订日常工作，从而把战略思想转变为现实。19 内部资料 注意保密 公司公司KPI指标设立过程中普遍存在的问题指标设立过程中普遍存在的问题 很多与很多与KPIKPI指标相关的问题常常在各个部门发生：指标相关的问题常常在各个部门发生：没有使用衡量指标（或不明显）；“没有共同的愿景，因此我们全都朝不同的方向推进。”使用了衡量指标，但不可信；大量的考核指标是事务性的；使人迷惑的衡量指标 没能很好理解 “请再告诉我一次EVA是什么？”清晰的衡量指标 但与公司目标缺少一致

15、性；“我们有一个很大的激励计划，让X个新产品通过评审点Y，上市时间是Z”太多的衡量指标 指向了不同的方向 20 内部资料 注意保密 KPI指标框架概述了每个指标都要确定的要素指标框架概述了每个指标都要确定的要素 1、目标、目标 定义使用该衡量指标的目的，即想要通过衡量该指标及采取必要的措施来改进的事情 2、定义、定义 根据以下几点来定义需要用该指标衡量的领域：要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公式是什么？信息来源于哪里？3、期望、期望 概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标 4、职责、职责 列出负责以下工作的人员名单：收集数据 分析数据 制定措施建议 准备及进行汇报 5、例子

16、、例子 举一个如何使用/应用该衡量指标的例子 6、格式、格式 描述以下几点的格式：收集数据 数据及调查结果的汇报 21 内部资料 注意保密 KPI指标定义的案例：指标定义的案例：因研发质量问题造成的成本支出因研发质量问题造成的成本支出 指标名称 因研发质量问题造成的成本支出 指标编号 版本号 V1.0 指标类别 指标级别 统计周期 季度 指标定义 在考核期内，公司研发的产品销售到市场后因研发质量而发生的批量性换板和批量性维修费用，经过定位确定为研发的责任，主要包括：维修人员的工资、差旅费、补助等直接费用，以及按出差工时分摊的维修间接费用；市场批量换板而造成的物料损失以及研发部门造成的呆死料等。设立目的 提高产品研发质量，降低产品维护成本。指标算法 批量性换板的费用批量性维修的费用研发造成的呆死料 统计方法说明 客户服务部、工程项目部、系统成套部、生产部提交的质量问题维修单，汇总到质量部，由质量部统计因研发责任造成的成本支出。数据输出部门 客户服务部、工程项目部、系统成套部、生产部 统计点 营销管理部/质量部 22 内部资料 注意保密 KPI体系建立的基本思路体系建立的基本思路 公司经营