【案例】某集团薪酬体系设计方案.ppt

1、某集团薪酬体系设计方案某集团薪酬体系设计方案 1 目目 录录 一一原则原则 二二薪酬结构薪酬结构 三三薪酬确定基础薪酬确定基础 四四员工薪点数确定员工薪点数确定 五五工资总额工资总额 六六月工资月工资 七七工资调整工资调整 八八年终奖年终奖 九九福利福利 十十对某集团提出的几个问题的解释对某集团提出的几个问题的解释 十一十一 职能工资制优点职能工资制优点 2 原则原则 薪酬确定薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依

2、靠科学的价值评价，对各职条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。整。薪酬结构薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。励机制

3、。薪酬差距薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。向关键职位、核心人才倾斜。3 目目 录录 薪酬结构图薪酬结构图 薪酬决定要素薪酬决定要素 薪酬总额构成薪酬总额构成 一一原则原则 二二薪酬结构薪酬结构 三三薪酬确定基础薪酬确定基础 四四员工薪点数确定员工薪点数确定 五五工资总额工资总额 六六月工资月工资 七七工资调整工资调整 八八年终奖年终奖 九九福利福利 十十对某集团提出的几个问题的解释对某集团提出的几个问题的解释 十一十一 职能工资制优点职

4、能工资制优点 4 薪酬体系薪酬体系 薪酬结构图薪酬结构图 工资工资 固定工资固定工资 浮动工资浮动工资 奖金奖金 年终奖年终奖 特别奖励特别奖励 福利福利 住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。案见股票期权方案。社会保险社会保险 补充保险补充保险 福利福利 工资工资 奖金奖金 股票期权股票期权 自助福利自助福利 5 薪酬决定要素薪酬决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）员工对企业的价值员工对企

5、业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等）核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效 工资工资 奖金奖金 福利福利 股票期权股票期权 6 薪酬总额构成薪酬总额构成 工资总额工资总额 股票期权总额股票期权总额 奖金总额奖金总额 福利总额福利总额 与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额 与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩 股票期权总额、股票期权总额、特殊奖励额度由企业根

6、据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定 特殊奖励总额特殊奖励总额 由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定 企业补充保险总额企业补充保险总额 年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩 年终奖总额年终奖总额 由员工薪点数和固定薪点值决定。由员工薪点数和固定薪点值决定。国家规定福利总额国家规定福利总额 由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定 自助福利总额自助福利总额 薪薪酬酬总总额额 7 目目 录录 任职资格等级制度任职资格等级制度 职类职种划分职类职种划分 职层划分定义职层划分定义 职种薪等区间（示例）职种薪等区间（示例）职种薪等区间确定方法职种薪等区间确

7、定方法 一一原则原则 二二薪酬结构薪酬结构 三三薪酬确定基础薪酬确定基础 四四员工薪点数确定员工薪点数确定 五五工资总额工资总额 六六月工资月工资 七七工资调整工资调整 八八年终奖年终奖 九九福利福利 十十对某集团提出的几个问题的解释对某集团提出的几个问题的解释 十一十一 职能工资制优点职能工资制优点 8 职类职种划分职类职种划分 管理类管理类 1 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。职类 划分要素 技术类技术类 2 作业类作业类 3 市场类市场类 4 对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务类 5

8、 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务 支持支持业务业务 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。9 职类职种划分职类职种划分 某集团职种划分依据某集团职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能功能)系统的运营责任系统的运营责任.管理类管理类 1 职类 职种划分要素（责任点）管理服务类管理服务类 5 职种 经营经营 管理监督管理监督 执行执行 计划统计计划统计 财经财经 人力资源开发人力资源开发 人文管理人文管理 风险防范风险防

9、范 专项研究专项研究 专项管理专项管理 事务事务 对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任 对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任 对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任 对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任 对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任 对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任 对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任 对新设及待发育的宏观管

10、理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任 对日常事务处理的及时性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任 10 职类职种划分职类职种划分 技术类技术类 2 2 市场类市场类 4 4 职类 职种划分要素（责任点）职种 研研 发发 质检质保质检质保 工艺技术工艺技术 工程技术工程技术 ITIT技术技术 维修技工维修技工 操作技工操作技工 辅助工辅助工 营营 销销 营销支持营销支持 采采 购购 作业类作业类 3 3 对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任 对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任 对生产工艺的改进与实施工艺的

11、改进与实施承担直接责任 对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任 对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任 对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任 对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任 对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任 对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与

12、供应及时性承担直接责任 11 职层划分定义职层划分定义 任职资格任职资格 核心层核心层 12 11 10 1-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者后备继任者以及中坚人才中坚人才。中坚层中坚层 9 8 7 6 1-参与参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新

13、，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。骨干层骨干层 5 4 3 2 1 1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层职层 薪等薪等 划分标准划分标准 12 职种薪等区间（示例）职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类 管理服务类 市场类 技术类 作业类 经营 管理监督 执行 计划统计 财经 人力资源 人文管理 风险防范 专项研究 专项管理 事务 营销 营销

14、支持 采购 研发 质检质保 工艺技术 工程技术 IT技术 维修技工 操作技工 辅助工 高层 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 职层 薪等 职种 职类 13 职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。xxx职种任职资格等级标准 各职种详细的任职各职种详细的任职资格等级标准资格等级标准 基于小组的评估基于小组的评估 知识广度知识广度 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 1

15、2 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 知知识识深深度度 价值评估指引表价值评估指引表 价值评估指引表价值评估指引表 1 2 3 基基础础层层 4 5 骨骨干干层层 6 7 8 9 中中坚坚层层 10 11 12 核核心心层层 操操作作工工 技技工工 IT技技术术 工工程程技技术术 工工艺艺技技术术 质质量量管管理理 设设计计 研研发发 销销售售 营营销销支支持持 营营销销 物物资资采采购购 专专项项管管理理 专专项项研研究究 安安全全防防

16、范范 人人力力资资源源 财财经经 计计划划统统计计 执执行行 管管理理监监督督 经经营营 作业类作业类 技术类技术类 市场类市场类 专业类专业类 管理类管理类 职种薪等区间职种薪等区间 14 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：知识知识 管理知识管理知识 人际关系技能人际关系技能 思考的环境思考的环境 思考的挑战思考的挑战 知能知能 解决解决问题问题 15 薪点表薪点表 薪点表进入薪点表进入 目目 录录 一一原则原则 二二薪酬结构薪酬结构 三三薪酬确定基础薪酬确定基础 四四员工薪点数确定员工薪点数确定 五五工资总额工资总额 六六月工资月工资 七七工资调整工资调整 八八