薪酬体系设计案例.ppt

1、薪酬体系设计 目 录 激励理论 薪酬理论 薪酬设计框架 主要的薪酬模式 薪酬设计案例 激 励 理 论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）激励的重要性 组别组别 施加条件施加条件 误差次数误差次数 名次名次 A 不施加 任何条件 24 4 B 奖惩 11 2 C 个人竞赛 8 1 D 集体竞赛 14 3 警觉性实验（奥格登、1963年）激励理论 内容型激励理论内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论 过程型激励理论过

2、程型激励理论 亚当斯的公平理论 行为改造型激励理论行为改造型激励理论 凯利的归因理论 综合激励模型综合激励模型 中国原有体制 人性的 否认人性的 崇拜的 基于物质人性的研究结果 再谈人的动力 动力惰性比系数 影 响 因 素 个 人 群体与组织 体力潜能 脑力潜能 能力潜能 欲望潜能 环境条件 公平感 权利感 成就感 人际感 自我感 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我自我实现实现 为什么谈激励 威逼利诱 双因素理论 保健因素保健因素 激励因素激励因素 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理

3、制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 需要层次理论与双因素理论理论之间的关系 生 理 安 全 社 交 尊 重 工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展 企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条件 工作的安全感 工资与个人生活 激励因素 保健因素 马斯洛需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 自我 实现 需要层次理论理论和双因素理论 公平理论公平理论 HHPPaaPPIOIOIOIO或O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉 O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉 I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的

4、感觉 I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉 O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉 I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉 公平理论 公平理论的内容公平理论的内容 自己所得的回报 他人所得的回报-自己所做的贡献 他人所做的贡献 公平感的特点公平感的特点 相对性 主观性 不对称性 扩散性 公平感的恢复措施公平感的恢复措施 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度 =回报：经济回报与非经济回报 贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。归因理论 归因要素归因要素 努力努力 能力能力 任务难度任务难度 机遇机遇 归因要素分析

5、归因要素分析 稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定，能力相对稳定。能力相对稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。可控性可控性 努力是可控的努力是可控的 能力是半可控的能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。归因倾向归因倾向 内归因：努力、能力内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度 归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响 期望理论 M=VE M M激发力量激发力量。指调动一个人的积极性指调动一个人的积极性、激发出人的激发出人的内部潜力的强度内部潜力的强度。V V效价效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值指某项活动成果所能满足个人

6、需要的价值的大小的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变其变动范围在动范围在-100100%或或+100100%之间之间。E E期望值期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小致某一成果的可能性的大小，以概率表示以概率表示。强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施要针对强化对象的不同需要采取不同的强

7、化措施。小步子前进小步子前进，分阶段设立目标分阶段设立目标，及时给予强化及时给予强化。及时反馈及时反馈。原原 则则 激励原理激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 综合激励模型 努力工作 绩效 奖酬 内在 奖酬 外在 奖酬 个人目标 满意感 条件 环境 能力 素质 角色 感知 机遇 难度 对公平性 的感知 对主导需求 的感知 对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知 归因理论 需要层次理论 双因素理论 工作设计理论 公平理论 国内当前常见激励体系 依靠领导依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度健全制度 考核制度

8、分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级 奖励形式 奖励效果评价（%）1 调工资 96 2 优先考虑分配或改善住房 75 3 奖金 82 4 评较高职称 74 5 公费旅游、疗养 73 6 提升 70 7 有价值的奖品 61 8 休假 60 不同奖励措施的激励效率（中国企业）9 评选劳动模范 54 10 给予进修机会 46 11 评选先进工作者 39 12 工作得到领导、同事的好评 37 13 企业通报表扬 27 14 上光荣榜 18 15 领导在会上表扬 11 16 墙报表扬 6 17 厂广播站表扬 5 鄂尔多斯的金

9、字塔式激励机制 工资工资+奖金激励奖金激励 企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励 企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励 干部任用干部任用机制激励机制激励 旧金字塔旧金字塔 产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励 危机激励危机激励 考核考核激励激励 企业文化企业文化激励激励 新金字塔新金字塔 薪酬（奖金）福利 奖励 激励形式物质激励 激励形式精神激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励 目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；在向他人传达对未来的看法时显示出热情

10、和激动；使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；精神激励 参与激励参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理”职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 精神激励 目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则 激励的原则 整体激励结构设计 各类人员的薪酬设计 各类工作和职位的薪酬设计 薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励 薪酬设计属物质

11、激励的范畴 影响中国管理的7大心理要素 面子心理是影响中国行政管理的关键 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子 薪酬基本理论 人力资源管理建设框架图 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工招聘员工招聘 根

12、据职务说 明书的要求 条件招聘 职务说明书职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标工作目标 设定年度工作 要实现的目标 制定薪资方案制定薪资方案 建立工资等级制度，制定相应的工资福利 绩效考核绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本文中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。

13、也叫薪酬。报酬与薪酬的区别 薪酬设计的一般问题 不知道目前薪酬制度的好坏 不知道如何下手设计薪酬体系 固定不变，让员工感到没有前途 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋 分配差距 过小，大锅饭严重 分配差距过大，造成士气低落 分配要素不合理，导致怨声载道 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥 为了薪酬人人努力工作 薪酬高的认为值得 薪酬低的认为应该 员工的收入增加时企业的成本没有增加 当然企业的收益没有减少 实现企业和员工的共赢 这种行为能够实现企业的战略意图；好的薪酬特点 依据趋利避害的行为原则；获得希望得到的员工行为；人力资源的整体效用;工资成

14、本投入产出的最大化 打造效益杠杆支点 建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略 薪酬设计目的 企业战略：导致企业成功的关键行为要素 稳健行为 激进行为 创新行为 恪守行为 利润导向 市场导向 成本行为 构成业绩指标之一 薪酬效用：薪酬的企业文化导向 不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化 用薪酬激励企业需要的行为 借此塑造企业文化 竞争文化与团队文化 薪酬设计的基本导向 成本收益 留驻人才 激励人才 搅动组织活力 符合法律规范 外请1万,内聘1千 没有人不满意也不对 人力资源的整体效用 没有让每个人都满意的薪酬模式 对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态 实现整体人力资源效用的最大化 5%以下抵制、75%的接

15、受、20%的欣喜 激励根源：组织中的比较心理学 中国的不患寡患不均 基本的生存解决之后开始考虑社会问题 不在于我的多少，而在于我和别人比是多少 绝对水平和相对水平 薪酬方案设计 关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力要素 所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。何谓利益心理 既人们在心理上接受何种分配方案 违背利益心理的薪酬方案导致反面效果 利益心理的主体是人数还是力量 没有一种可以让所有人满意的方案 利益心理调查 你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提

16、高自己能力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关心 g、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满意 a、很满意 b、较满意 c、一般 d、较不满意 e、不满意 如果选d或e，你希望哪方面有所改进：人类的需求及薪酬对应 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我自我实现实现 提成和股权 奖金和公平 有所积累 固定收入 一顿饭 管理方法与员工关系定位 地位 激发手段 打工者 基础工资 一般管理者 绩效薪酬 组织领导者 分权、年薪 合作伙伴 年终利润分享 资本所有者 股票、期权、期股 基本生存需求 人际交往需求 自我表现需求 自我实现需求 交易公平需求 权利需求 掠夺与统治需求 最高境界做老板 定 位 激励手段 个人需求 行为特点 打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作 管理者 绩效认可 工 作 中 的 成 长 负责任 组织领导者 分权、地位 晋 升 积极进取 合作伙伴 利益分享 公 平 利益维护 资本所有者 期权、期股 成 就 利益创造 管理方法与员工行为特点 维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与