KPI绩效指标体系方法(ppt_53).ppt

1、1 目录目录 1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的 2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍 3.案例分析案例分析 4.后期工作安排后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环绩效管理循环 平衡分数卡平衡分数卡 绩效指标体系绩效指标体系 2 我们的工作方法我们的工作方法 绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理的文化和信息技术环境 绩效管理方绩效管理方案的设计案的设计 初步拟定的关键绩效指标 关键绩效指标特性测试 确定参考部门的平衡分数卡 方案实施方案实施 绩效管理方案绩效管理方案的细化的细化 逐步分解平衡分数卡 制定绩效管理的配套流程和职责分配 3 我

2、们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张关键绩效指标的特性测试样张 4 我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张关键绩效指标的平衡性测试样张 5 2001安达信公司版权所有 我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张关键绩效指标的相关性测试样张 6 我们的工作方法我们的工作方法-平衡分数卡平衡分数卡 公司内部7 内部渠道内部渠道 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集数据收集 绩效考核中最耗时的部分绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度根据不同分析需要，确定信息的准确程度

3、与详细程度 避免数据收集的不一致性避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部报告内部报告 从前的研究从前的研究 内部专家内部专家 公开渠道公开渠道 研究研究 财务报告财务报告 数据服务公司数据服务公司 出版物出版物 其他其他 有针对性的调查有针对性的调查 第三方研究第三方研究 8 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的根据实际

4、情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 9 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使充分重视

5、员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。数卡实施到相适宜的程度。10 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动

6、化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 绩效评估绩效评估 系统系统 策略策略 计划和执行计划和执行 监督和评估监督和评估 激励和反馈激励和反馈 建立目标和评估体系建立目标和评估体系 关键绩效指标关键绩效指标 绩效评估绩效评估 电子商务系统电子商务系统 数据库数据库(客户中枢系统客户中枢系统)决策支持决策支持 系统系统 数据采集数据采集 管理信息查询系统管理信息查询系统 在线分析流程在线分析流程 OLAP 知识管理系统知识管理系统 供应链供应链 管理系统管理系统 客户关系客户关系 系统系统 企业资源规划系统企业资源规划系统 交易中枢交易中枢 系统系统 11 国泰君安绩效管

7、理工作安排国泰君安绩效管理工作安排 工作工作阶段阶段工作内容工作内容计划持续计划持续时间时间工作成果工作成果国泰君安项目小组的职责国泰君安项目小组的职责提供绩效管理体系的培训1天培训及相关培训资料配合安排培训场所、培训材料的分发及相关后勤工作；确定并组织参与人员并参加培训根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国泰君安公司层的平衡分数卡2天公司层平衡分数卡初稿提供建议和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平衡分数卡3天经确认的公司层平衡分数卡组织安排与高层管理人员讨论确认事宜根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的平衡分数卡10天总公司各部门和试点单位的平衡分数卡提供建议和相关

8、部门及人力资源部确认这些平衡分数卡5天经确认的各相关部门的平衡分数卡组织安排各相关部门的讨论和确认工作，并提供建议设计表格5天相关表格设计绩效管理相关表格准备手册5天绩效管理手册提供建议交付及最终确认4天-接受交付品部部门门绩绩效效考考核核部门绩效考核工作安排部门绩效考核工作安排12 平衡分数卡平衡分数卡 考核层面之间的联系考核层面之间的联系 国泰君安国泰君安 营业部营业部 部门关键流程部门关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现 财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为

9、确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展？为完

10、成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展学习与发展我们如何取得

11、更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略公司关键流程公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现 13 财务表现财务表现 利润增长率利润增长率 客户市场客户市场 公司客户满意度公司客户满意度 平衡分数卡的分解平衡分数卡的分解 公司公司 营业部营业部 经纪业务总部经纪业务总部 营业部营业部 营业部营业部 客户服务部客户服务部 呼叫中心呼叫中心 财务表现财

12、务表现 收入完成率收入完成率 费用预算率费用预算率 客户市场客户市场 经纪业务客户满意度经纪业务客户满意度 客户市场客户市场 客户投诉解决率客户投诉解决率 客户市场客户市场 来电应答等候时间来电应答等候时间 客户咨询当场解决客户咨询当场解决 的比例的比例 财务表现财务表现 收入完成率收入完成率 费用预算率费用预算率 客户市场客户市场 营业部客户增长率营业部客户增长率 营业部客户流失率营业部客户流失率 营业部客户投诉数营业部客户投诉数 14 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的每个关键绩效指标都包含对其

13、名称、计算方法、考核频度的描述描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点 平衡分数卡主要信息平衡分数卡主要信息 15 平衡分数卡平衡分数卡 16 平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数 运用运用专家评分法专家评分法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务邀请若干名公司财务及营运方面的专家及营运方面的专家 单独地对每个指标大单独地对每个指标大类进行打分类进

14、行打分 单独地对每个指标大类单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分中的各项指标进行打分 计算各指标大类计算各指标大类 的权重的权重 最后统计各指标最后统计各指标 的分数的分数 以算术平均确定各绩以算术平均确定各绩效评价指标的权数效评价指标的权数 先对指标大类进行评先对指标大类进行评分，可以先确定考核分，可以先确定考核的总方向，避免太多的总方向，避免太多的指标造成打分困难的指标造成打分困难 分解成两步打分的过分解成两步打分的过程，使评分者可以集程，使评分者可以集中精力比较相同性质中精力比较相同性质指标的重要性指标的重要性 17 指标大类指标大类 A A 指标大类指标大类 B B 指标指标1

15、1 指标指标2 2 指标指标3 3 指标指标4 4 .权数权数1 1 权数权数2 2 权数权数3 3 权数权数4 4 .确定绩效评价指标大类的权数确定绩效评价指标大类的权数 平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数 指标大类指标大类A A权数权数=专家对该指标大类的评分总分专家对该指标大类的评分总分 专家对每个指标大类的评分总分专家对每个指标大类的评分总分 18 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 平衡分数卡平衡分数卡 指标的权数指标的权数 绩效评价指标绩效评价指标 专家专家1 1 专家专家2 2 总分总分 解释或

16、理由解释或理由 指标指标1 1 5050 5555 600600 指标指标2 2 6060 6060 640640 指标指标3 3 9090 8080 880880 总分总分 780780 720720 75007500 某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数 专家对该指标的评分总分专家对该指标的评分总分 专家对该大类每个指标的评分总分专家对该大类每个指标的评分总分 *指标大类权数指标大类权数 指标大类指标大类 A A 19 对平衡分数卡进行适当调整对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响调整对其他各方面指标的影响 案例：案例：2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客满意度，平衡分数卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。20 绩效管理循环绩效管理循环 公司