OKR--源于英特尔和谷歌的目标管理利器信.pdf

1、OKROKR-源于英特尔和谷歌的目标管理利器源于英特尔和谷歌的目标管理利器 1.目标和关键结果方法（即OKR）。企业应该如何用目标（Objective）去描绘它所期望的未来呢？目标应当足够鼓舞人心、定性，并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果（KeyResults）。如果目标回答的是“我们想做什么”，那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”。2.OKR 是什么？定义如下：OKR 是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。严严密的思考框架密的思考框架：OKR 意在提升绩效，但如果只是简单

2、地每个季度跟踪结果，你不会如偿所愿。在前面介绍 OKR 时，我们提到了德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查 OKR 结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当 OKR 被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。持续的纪律要求持续的纪律要求：OKR 代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从 OKR 方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说

3、就是：（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新 OKR；（2）仔细确认结果达成情况；（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；（4）结果导向。确保员工紧密协作确保员工紧密协作：我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。OKR 必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过 OKR 本身所固有的透明性来做到。由于 OKR 对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到 OKR 及其达成情况。精力聚焦：精力聚焦：OKR 不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR 的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专

4、家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR 也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。做出可衡量的贡献做出可衡量的贡献：正如我们即将解释的那样，KR 通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述 KR，KR 要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。促进组织成长促进组织成长：判断 OKR 成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。如果你能遵循我们这里给出的建议，相信 OKR 会点亮你的前行之路。3.目目标（标（objectiveobjective），），是对驱动组织朝

5、期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：“我们想做什么？”一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的）、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。4.关关键结果（键结果（keyresultskeyresults），是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话，那么关键结果要回答的则是：“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。”有些人可能对我们定义中使用的“定量”一词不以为然，说如果 KR 是用于衡量达成结果的话，那么它天生就应当是定量的呀。公司层面 OKR 示例 团队层面 OKR 示例 员工层面 OKR 示例 5.你为什么要实施

6、OKR？当你准备实施 OKR 时，你需要回答的第一个问题很简单：“我们为什么要使用 OKR？为什么现在要使用OKR？”如果你的回答不能让团队满意，他们很有可能就不会把手头的工作搁置一边，不会投入必要的承诺帮助成功实施 OKR 变革项目（或其他任何变革）。即使是对那些规模还不算大的企业而言，员工每天也有大量的项目要处理，因此出现上述现象就不足为奇了。最近我们在同一个跨国公司的子公司交流，从第一天开始大家就对 OKR 如何才能和公司本已复杂的绩效管理流程相适配感到困惑。员工大声质疑 OKR 到底是增加了一层复杂度，还是真的能创造价值从而和它们有所区别？这个案例提醒你：在开始 OKR 前，你应当创建

7、一个清单，列出当前用来管理绩效的那些系统，并仔细分析 OKR 适合用于哪些地方。理想情况下，你应该只需要一个系统，否则就会增加复杂度并造成困扰。6.OKR 应该要能解决你所面临的具体业务问题。比如，可以提升大家对公司整体目标和战略的认识。前文已提及，绝大部分员工都不能准确地说出他们公司最重要的目标是什么，这种现象令人惋惜。还有一项研究也做过类似分析。在这项研究中，研究人员发现，15%的员工甚至无法说出领导者所识别出的三个关键目标中的哪怕一个，余下 85%的人所认为的主要目标，其实也和领导者所给出的目标大相径庭。这个研究表明，你离公司最高层越远，你对公司愿景的感知和理解就越差。如果目标感不强，那

8、么承诺感自然也不会太强。只有约半数的反馈者声称他们对目标充满激情，也即意味着，还有近一半的员工只是机械地在做事，驱动力和敬业度都不足。OKR通过让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上，可以很好地解决目标意识薄弱这个问题。7.高管支持：OKR 实施过程中至关重要的一环。如果没有高管的支持，任何好的想法都势必流产。当疲于奔命时，我们希望能找到一条出路，帮助我们化繁为简，把精力聚焦在真正重要的事情上。重要的事情从何而来？其中一个很重要的线索就是看我们的高管（尤其是首席执行官）把他们的时间和精力放在哪里。有句古老的谚语说：“上有所好，下必甚焉”，正是这个道理。如果高级领导者能展示他们对这个变革项目的理

9、解，并在言行上支持它，那么员工一定会遵从；如果领导者对当前的变革项目明显不感兴趣，员工为什么要分心去支持它呢？总而言之就一句话：如果你得不到赞助，就不要实施变革。8.在哪个层面实施 OKR？9.全球咨询公司麦肯锡的一项调查研究，揭示了有效推进变革提案的 4 个关键管理行为：关键管理行为一：率先垂范。领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为，殷切希望下属做出相应的变化。这一发现再次证实了早前我们关于这个话题的讨论：高管对 OKR 的参与至关重要。关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心。如果员工理解了变革的理由，他们就更有可能表现出对这些变革的支持。这一行为可以通过创建一个变革故

10、事去向大家宣传，清晰地告诉员工为什么变革必不可免，大家可以对它有哪些期待，以及哪些工具将会被提供给他们以支撑变革。这点和我们在前面提到的“高管支持”和“为什么要实施 OKR”是一致的。关键管理行为三：通过正式机制强化变革。你可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为。例如，你可能需要修正你的绩效评估系统以部分地包含个人的OKR结果，这就在 OKR 变革和正式机制（绩效评价）之间建立了一致性。关键管理行为四：能力培养。当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。这一行为强调了具体的战略的重要性，它将指出哪些技能是执行所必不可少的。一旦你评估了当前的

11、技能优势与预期的竞争优势之间的差距，你就可以从中找到你所希望开发的技能点。10.OKR 框架 11.使使命命，任何人，无论是客户、员工或战略合作伙伴，在初次接触一个组织时，脑海里都会冒出一大堆疑问：何为组织？组织存在的理由是什么？组织使命要能回答这些问题。使命陈述定义了一个组织的核心意图，即它存在的理由。12.愿愿景景，什么是愿景陈述？在前一节中，我们看到了一个强而有力的使命的重要性，它决定了一个组织的核心意图。在有了使命之后，现在我们需要一个描述，能更具体地定义我们未来将往何处去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。愿景陈述给出了这样一幅文字图

12、像：组织将在未来 5 年、10 年甚至 15 年后成为什么样子。愿景陈述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地勾勒出期望的状态，为战略和 OKR 的具像化提供基础。强而有力的使命能为组织里的每一个人构建一个共享的心智框架，把通常很抽象的未来赋予具体的形式。愿景通常和使命（意图）相伴而生，一个没有使命的愿景只是一厢情愿，它没能和一个持久的东西联结起来。13.战战略略，在前面章节讨论使命和愿景时，我们还能对内容进行压缩。但是，战略是一个特别庞大的命题，有成百上千本关于该主题的著作、文章和白皮书，所以要将其精简缩略成寥寥数语几乎不太可能。由于战略可以直接为你的 OKR 创建提供背景输入，因此它尤其重要，

13、所有 OKR 都应该直接源于战略-你成功开创新市场空间或维持激烈竞争的现有市场空间的周密规划。因此，在 OKR 实施之前，我们希望你已制定好一个合适的战略。如果你读到这里时头脑里想的是，“战略是我们 CEO 的事，他知道战略是啥”，那么麻烦就大了。就像船不能没有舵一样，如果你创建了一组强大的 OKR，但却没有一个广为人知的战略与之对应，那么你就会漂浮不定，并把你的整个团队带向混乱不堪的境地。14.创建战略时你必须回答的四个基本问题 是是什么在驱动我们前进什么在驱动我们前进？绝大部分组织将典型地被如下六种力量中的一种所驱动：1).1).产品和服务产品和服务：被产品和服务驱动的公司，会使用多种渠道

14、向不同的客户群进行销售，但它们通常会聚焦在某一核心产品或服务上。例如可口可乐，它聚焦在非酒精饮料上，拥有数百个全球品牌。2).2).客户和市场客户和市场：致力于客户和市场的组织，可能也会提供一系列产品或服务，但它们专注于某一特定客户群。例如强生多样化的产品有一个共同点，它们都瞄准一个核心市场，即医生、护士、病人和妈妈。3).3).容量或能力容量或能力：酒店关注的是容量，它们有一定数量的房间可用，其目标很简单，就是让这些房间住满客人。航空运营也是如此：让座位满员。能力驱动型公司拥有特定领域的专业技能，并将这些技能应用到任何可能的产品或市场上。4).4).技术技术：一些组织拥有可用于不同产品和客户

15、群的专利技术。例如杜邦公司，在 20 世纪 30 年代发现了尼龙，杜邦公司持续不断地将该技术应用于不同产品，包括鱼线、丝袜和地毯。5)5).销售和分销渠道销售和分销渠道：这里关注的是“如何做”，而非“是什么”和“谁来做”。销售渠道驱动型组织会通过特定的渠道，推动销售各种各样的项目。电视网络购物就是一个很好的例子。这一小时讲你在哪里可以购买到化妆品，然后下一个小时讲你在哪里可以买到 DVD 播放器。6).6).原始材料原始材料：如果你是一家石油公司，你所销售的任何东西都源自于你从地下挖掘出的黑金。你可能具备一定的技艺，将石油重塑成不同种类的产品，但所有产品本质上都源于石油这个原材料。我们销售什么

16、我们销售什么?不管是六种驱动力量中的哪一种在驱动你的组织前进，你总要销售点什么产品、服务或者二者组合以确保组织得以延续。这个问题的固有挑战在于如何做出关键选择：未来将在哪些产品和服务上倾注更多精力？在哪些产品上投入更少精力？谁谁是我们的客户是我们的客户?在决定把产品和服务卖给谁时，你将需要再次做出抉择：未来你将把重点放在哪个客户群以及地区？哪些地方不值得你分散注意力？回答这个问题的首要步骤，是要清晰地了解你当前的客户群，这可以通过审视一些标准的度量数据来实现，例如客户净推荐值、每个客户群的利润情况、保留率、市场占有率等。为了打破局限性，站在客户角度去看问题非常重要，这可能是你待在企业总部所无法获取到的。通常，“我们卖什么”以及“我们的客户是谁”这两个问题是相辅相成的。解决一个也就解决了另外一个。回想美国有线电视频道的做法，它通过战略选择最终确定提供面向年轻女性的节目（我们卖什么？），实际上也等于将年轻女性作为了其核心客户群。我们如何销售我们如何销售?在战略基础四问中，也许这个问题最为关键，因为它决定了你的价值主张。换句话说，你是如何为客户创造价值的；或者更简单点，客户为什么要从你这里购