行为目标面试法介绍.doc

1、行为目标面试法介绍（下） 行为目标 面试 行为目标面试法的操作步骤 1明确面试目标，组织面试过程。 要成为一名优秀的面试官需要具备什么条件呢?这要取决于您想通过面试达成什么目标。把一次面试看作仅仅是一次谈话的面试官不会去确定面试所要达到的具体目标，而优秀的面试官则能制定切实可行的目标并能掌控整个面试过程。 大多数优秀的面试官会注重以下两个面试目标： 准确地考核应聘者是否具备了从事某工作岗位的必要条件； 说服应聘者接受某工作岗位的聘用。 为了更好地实现以上目标，面试官要合理地分配用于不同面试目标的时间。否则，可能由于面试时间不足而忽略掉一些重要的胜任能力维度。所以在面试前，面试官最好列一个类似下

2、表的面试时间分配表： 假如您对每一位应聘者至少要考核五个指标，总的面试时间为40-50分钟，那么，当您把自己用于寒暄、介绍面试过程、对组织及岗位的情况介绍、给应聘者提供提问的机会、结束面试等方面的时间加起来后，就会惊讶地发现用于对每个胜任能力维度进行考核的时间所剩无几了!很显然，如果您没有用足够的时间去考核应聘者是否能胜任某工作，就难以招聘到优秀的人才。 因此，制定适当的考核目标，并有效地组织整个面试过程对于提高面试的质量非常重要。 2明确胜任某工作岗位所需的预期业绩。 预测某应聘者是否能在上岗后达到预期业绩是面试的考核目标。确定预期业绩则是准确考核的第一步。如果面试官无法确定应聘者上岗后干什

3、么，就无法准确地考核该应聘者是否具有很强的胜任能力。 预期业绩是用来确定面试官对某应聘者上岗后业绩水平的期望标准。在准备一次面试时，所要考虑的预期业绩由三部分组成：目标、挑战和关键胜任能力。 目标 每个工作岗位都期望员工实现某种目标。目标就是某种终极结果，它可以对组织产生直接、积极的经济与社会效益。假如您面试的是一位销售经理，您期望这个应聘者实现的销售额是500万，那您的面试将不同于您期望他有100万销售额时的面试。 您所确定的预期业绩将会影响到您所提出的问题，以及您在应聘者身上要寻找的素质。 挑战(工作障碍) 挑战是一名员工要想成为一名优秀的员工和实现组织重要目标而必须克服的主要工作障碍，即

4、那些导致员工业绩优秀还是业绩一般的关键行为事件。 要找到不同岗位所面临的挑战或工作障碍，必须采用行为事件访谈法(BEl，Behavioral Event Interviewing)对该岗位进行工作分析。在访谈时，一般采用结构化的问卷对该岗位上优秀和一般的任职者分两组进行访谈，要求被访对象详细描述其工作中遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中所扮演的角色与表现以及事件的最终结果等。通过对比分析两组的访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为事件、挑战或工作障碍，继而要将其演绎成为特定岗位任职者所必须具备的胜任能力特征。 再回到前面的销售经理这个例子。如果您正在面试的这

5、位应聘者的简历上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等，如果他过去的销售业绩大大超过您期望的销售额，那又该怎么办呢?是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的销售经理，就一定能适合自己企业的情况?当然不是。在这种情况下，面试官要按照 STAR(SituationTask-ActionResult)原则对该应聘者在过去的销售工作中所面临的挑战与将要面临的挑战进行对比分析，以证实这位有着极佳工作纪录的销售经理是否真的有能力来迎接新的工作岗位上即将出现的相同或类似的挑战。 关键胜任能力 胜任能力(Competency)与能力(Ability)之间是存在差异的。胜任能力是驱动员

6、工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个体特征。胜任能力说明您期望某个应聘者在面临挑战性的工作情形中应该怎样表现，它取决于您为所期望的工作业绩所制定的标准，而并不是一种被普遍接受的对能力的定义；能力则是某个应聘者所具有的、可以应用到各种情形中的知识、技能、能力、态度以及价值观的综合。 许多面试官在面试时往往仅注重考核应聘者的能力；这可能会产生误导作用。面试官可能把注意力集中在确定应聘者的能力上，而没有充分注意这些能力是否会产生所希望的结果并能使应聘者克服工作

7、障碍。也就是说，许多面试官往往只注重应聘者具备什么，而没有正确地判断这是否就是实现预期业绩所需要的因素。应聘者可能具有很多种能力，但面试官必须弄清这些能力是否与工作岗位相关，即是否为该工作岗位的胜任能力，并且是否是关键的胜任能力。 因此，在对不同岗位的应聘者进行面试时，首先要建立各个岗位的胜任能力模型，胜任能力模型通常由46项关键素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。 再回到前面的销售经理这个例子。根据对目标岗位的BEI访谈结果，该销售经理要胜任目标岗位的要求，必须具有5项关键胜任能力：市场分析能力、市场开拓能力、执行与控制能力、团队管理能力和沟通协调能力。 3设计面试问题。 无效

8、的面试提问无法得到对应聘者能否实现预期业绩进行评估所需的有效信息。为了更好地评估应聘者达到预期目标的能力，有必要对面试的提问进行精心准备。 在设计面试问题时，一般遵循以下两种有效的假设： (1)对过去行为的考核可以很好地预测其将来的行为。 通过考核过去的行为以预测未来的业绩要比建立在考核态度、价值观或信念基础之上的推断产生更加精确的结果。应聘者对于态度、价值观或信念等问题的回答很容易受“社会期许”影响，反映的不一定是应聘者真实的信息，面试官一般也难辨真伪。如果您是一位相关工作经验丰富的业务专家，即使应聘者对过去的行为说假话，也可以将之识破。 (2)与预期业绩紧密相关的回答有可能表明应聘者具有胜

9、任某工作岗位的能力。 即使您对应聘者过去的工作行为进行了特定的考核，也并不意味着它就是您应该考核的工作行为。只有对所期望的行为进行提问并知道这些行为与工作岗位的关系才能提高面试官准确考核预期业绩的能力。 再回到前面的销售经理这个例子。假如面试官要考核上面这位销售经理能否对一支长久以来顽固地抵制变革的团队产生影响，他会问这样一个问题：“请举一个例子说明您作为某个团队的领导曾起过什么作用?”，这的确是一个以行为为基础的问题，但面试官所能听到的可能并非他所预期的答案。如果面试官有意要知道这位销售经理影响该团队的能力，就需要提出一个问题把这种团队行为与应聘者需要克服的具体工作障碍抵制变革联系起来。那么

10、，这样提问可能会更有效：“请举例说明当您在一支团队中，其成员更注重保持现状而不愿意尝试新东西时，您采取了什么行动?并说明您为什么采取这些行动。” 4、确定面试问题的评价要点或参考答案。 在面试中，如果没有预先确定面试问题的评价要点或答案，就有可能为应聘者的回答所牵制。遗憾的是，这种情况时有发生面试官对不同应聘者的回答进行比较，然后决定应该聘用谁。这一方法的缺陷在于被聘用的也许是个貌似合格而实则不然的员工，因为其他的应聘者表现更差。 虽然在作聘用决定时有必要对应聘者进行比较，但最好的方法是把每一个应聘者的回答与一个预先确定的评价要点或参考答案进行比较。这样，面试官在进行面试时就可以有重点地进行考

11、察，以确定应聘者是否具有相应的岗位胜任能力。 5、进行以目标为导向的行为面试。确保有效的信息沟通和准确的评价。 有些面试官把面试时间用于证实简历或申请表格中的信息。这样会让应聘者的简历信息主导了面试的进行而忽略了面试的目标。这样收集到的可能更多的是一些无效的、不可编码的信息，并不利于对应聘者进行准确的评价。再则，面试官如果没有、遵循一个条理清楚，以工作岗位为中心的面试过程，可能会使一些一般性的话题占用宝贵的评估时间，这也不利于对应聘者进行准确的评价。 6、运甬行为决策法预测应聘者上任后的工作业绩并做出聘用决定。 面试官不但要注意提出什么问题以及怎样提问，还要注意怎样运用面试中收集到的信息。如果不再用其他方法对应聘者的岗位胜任能力进行评估，那么，面试后的一个重要任务就是根据面试中收集到的信息对应聘者做出是否聘用的决定。 为了提高聘用决定的质量，有必要采用一个有组织的程序去分析应聘者的行为与岗位的目标要求之间的关联度，以决定是否聘用，我们称之为行为判断法。该方法的操作步骤如下： (1)回顾岗位的预期业绩； (2)回顾并审核应聘者在面试过程中表现出的行为证据； (3)把行为与预期业绩进行对比； (4)从行为上预测应聘者将来在相关的工作环境中和在预期业绩中的行为； (5)根据预测的结果做出聘用决定。