人力资源总监工具书《3E薪酬设计》.pdf

1、3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 第 1 页 共 67 页 人力资源总监 HR 工具书人力资源总监 HR 工具书 3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 第 2 页 共 67 页 第一章第一章 什么叫什么叫 3E 公平性理论公平性理论 一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。研究表明，公平和非公平对员工会产生极为戏剧化的反应。实际上，一位员工如果被不公平地对待，会直接影响员工的工作动机和工作表现。什么是公平呢？公平的概念可以分为：外部、内部和个体均衡，也就是我所说的 3E。下面我们分别对这三种均衡性进行详细讨论。外部均衡性外部均衡性 外部均衡性，它要求一个公司给员工的

2、薪酬与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。我们都知道在国外医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高，这种差异反映了各岗位市场供求的差异。内部均衡性内部均衡性 它也是一个公平标准。它要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符。理论上讲，内部均衡性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价值可能与市场没有直接联系。研究表明内部均衡和外部均衡可独立起作用。我们把内部均衡定义为：甲岗位工资 乙岗位工资 丙岗位工资 甲岗位价值 乙岗位价值 丙岗位价值 上述的三个比值都近似相等，应用于公司所有岗位的工资与其对公司的价值的比值都近似相等，说明这家公司就实现了内部均衡。如果：甲岗位工资 乙

3、岗位工资 甲岗位价值 乙岗位价值 这就说明甲岗位的工资定高了。如下例：甲岗位是 IT 部门经理，我们假定他的工资月薪是 1.5 万元，假定他给企业创造的价值是平均每月 10万元，那么，他岗位工资水平与岗位价值的比值是 0.15。假定乙岗位是行政经理，他的工资往往比较低，假定月薪是 5 千元，他给企业创造的价值平均每月是 2 万元，那比值是 0.25。0.1560 40 2 60 40 3 50 35 4 40 30 5 30 25 1、各地标准为房屋成交价，应视为上限，超过部分由个人承担。2、享受 1 级标准的具体数额由住房奖励评审小组决定。3、其他城市根据国家发布的房产综合物价指数进行相应调

4、整。4、该标准每年由住房奖励制评审小组进行审核并作相应调整。（四）付款方法 1、该奖励只有在通过按揭购房的情况下有效，并且是申请七成以上、期限为十年以上的按揭贷款。2、超出标准部分由员工个人支付；标准内首期购房款及每月还款均由公司及个人分别 70%及 30%的款项。3、房款以外的所有费用均由个人承担。（五）享受住房奖励的员工，不再提取公积金，若继续提取公积金，则公司代缴部分应从公司承担月还款额中扣除。（六）可享受奖励住房，但不购买住房的员工，可通过购车等其他方式享受相应待遇，但不能以现金方式体现。（七）房屋的选购 1、享受奖励补贴的住房原则上由公司统一购买（通过公司指定的地产代理），自己购买需

5、预先经公司批准。2、公司购房时以享受住房奖励的员工本人的身份签订购房协议及办理房产证明。（八）服务协议 1、公司办理员工与房地产开发商签订购房协议时，享受住房奖励的员工应与公司签订服务协议，必须在公司继续服务五年（自奖励住房当年计算），服务协议必须有一个以上的效担保人作担保。2、享受住房奖励的员工因故离开公司时，自离开公司当月起，公司停止支付房款；若在五年服务期以内离开公司，则须向公司交回首期款项中公司承担的部分。（九）其他 1、每位员工只能享受一次住房奖励，夫妻双方均在公司的，只能共同享受一次住房奖励制度，标准按高的一方执行。3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 第 59 页 共 67 页 2、在

6、此规定以前公司购买的住房，其奖励政策另行规定。六、职称制度六、职称制度 总则总则 为员工公正、科学的职称体系，特制定此制度 职称名称与含义职称名称与含义 公司将员工职称为：不定级 APB（Associate Professional Career Band）,专业人员。PB（Professional Career Band）,中级专业人员。SPB(Senior Professional Career Band),高级专业人员。EB(Executive Career Band),资深专业人员。每个职称分为三级，根据员工的工作业绩决定其级别。1 级：在本职称中，能力强；2 级：在本职称中，能力较强

7、；3 级：能力满足本职称要求。职称调整 职称调整 员工职称在员工转正时初次确定；每年初，由各部门经理或本人提出，经人力资源部批准，可进行职称调整，但同一员工 1 年内调整原则上不超过一次。APB、PB 职称评定由人力资源部最终确定；SPB、EB 职称评定还需经公司总裁会议批准。不定级不定级 根据工作性质、学历、工作经验等无法确定职称或达不到专业人员要求的不定级。APB 能掌握本岗位相应的基本知识，能处理工作中的一般问题并能够按质量完成专业工作任务的，为专业人员。专业人员必要条件为：本科学历者，从事工作已满一年或在本公司工作已满六个月。大专或中专及同等学历者，从事工作已满 2 年或在本公司工作已

8、满 1 年。硕士（双学士）。专业人员应能与他人协作，具有很强的学习能力，接受主管的指导。3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 第 60 页 共 67 页 PB 应能熟练掌握本岗位相应的知识，能处理工作中的重大问题并能够为一般人员提供专业知识指导，为中级专业人员。中级专业人员必要条件为：本科学历者，从事工作已满 2 年或在本公司工作已满 1 年。大专或中专及同等学历者，从事工作已满 3 年或在本公司工作已满 2 年。硕士（双学士）学历者，从事工作已满 1 年或在本公司工作已满半年。博士学历者。中级专业人员应能主动与他人合作，能合理高效地安排工作任务，建设朗新文化，能与主管充分沟通并辅助其工作。SPB

9、能精通本岗位相应的知识，能处理工作中的绝大部分问题并负责过大型项目、大额合同或一年以上部门经理工作的，为高级专业人员。高级专业人员必要条件为：本科学历者，从事工作已满 4 年或在本公司工作已满 3 年。大专或中专及同等学历者，从事工作已满 5 年或在本公司工作已满 4 年。硕士（双学士）学历者，从事工作已满 3 年或在本公司工作已满 2 年。博士学历者，从事工作已满 1 年或在本公司工作已满半年。高级专业人员应能建立高效团队，能帮助他人合理高效地安排工作任务，建设并发扬朗新文化，能与团队人员充分沟通并具有创新精神。EB 应通精通本领域的知识，能够为本领域人员提供专业指导，并在本公司负责过二个以

10、上大型项目、大额合同或二年以上部门经理工作的，为专家。专家必要条件为：本科学历者，从事工作已满 6 年或在本公司工作已满 4 年。大专或中专及同等学历者，从事工作已满 7 年或在本公司工作已满 5 年。硕士（双学士）学历者，从事工作已满 4 年或在本公司工作已满 3 年。博士学历者，从事工作已满 3 年或在本公司工作已满 2 年。专家应能建立高效部门、项目组和课题组，能处理工作中的各种风险和冲突等工作，建设并宣传朗新文化，能为公司培养人才，具备创新精神及战略思路。3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 第 61 页 共 67 页 职位序列举例职位序列举例 职 称 工作经验 技术条件 业务 管理 助 理

11、 经 理 至少 4 年制大 学 毕 业 或具有与 4 年制大 学 毕 业 学业 历 相 当 的工作经验 0-2 年工作经验 根据职责的不同，运用基本技能 在监督下能够有效的工作 发现问题并就简单问题提出明确解决方法 愿意应用新的方法的技能解决问题 掌握朗新服务与产品方面的知识 了解朗新企业价值 了解客户需求并做出相应反应 进行质量服务 工作热情勤勉并寻求新任务 学习相关领域新技术和方法 了解何时需要帮助 作为团队成员高效工作 愿意接受领导者的指点 接收约束 遵守公司政策和要求 尊重他人意见并执行 经 理 2 年以上工作经验 运用技术、职业知识、技巧解决更复杂的问题，有独立的思考能力 能够运用产

12、品和服务知识 在有限的监督下工作 确认工作和时间需求，完成大项目下的一个小项目或一部分 寻求解决问题方法，改善工作程序，平衡工作组成，使工作完成 寻求客户反馈，以提高服务 了解如何工作服务影响客户的满意度 搜集他人信息，做出决定 组织内共享信息 展示外交策略，理解并允许他人持有不同意见 高 级 经 理 3 年以上工作经验 MBA，具有管 理 咨 询 经验 运用技术、职业知识、技巧解决复杂问题 了解朗新产品服务关系 了解朗新解决方案和服务战略 有独立工作能力 运用经验和分析开发革新解决方案 抓住工作新机会和方法 能够做出困难决定 管理众多任务并在一个大项目中担任重要工作 独立工作，但在需要的情况

13、下，听取意见 区别需改善领域或强大协调和沟通能力以获得公司资源，完成工作目的 根据掌握的客户需求知识和业务知识，预期客户需求 定期搜集客户反馈信息，发展新方法回应客户需求 认识并运用他人的各种能力 工作组中为他人提供最初资源 运用沟通技巧影响决策制定并根据他人反应工作 游刃有余领导 510 人完成工作 总 裁 至少 5 年职业 工 作 经 验并有 2 年作为领导职位 应用行业知识，致力于跨职能基础 被认为是行业专家或领导者 完成对朗新有重要促进作用的技术任务 具有充足知识，挑战现有实践经验，发展新技术 解决业务问题 改进工作组程序，支持业务发展目的 开拓业务程序，达到客户认同并获得长期利益 预

14、测客户所在工业可能发生的变化并协助这种需求定位资源 发展并实施重要部门的战略，并转化成有意义的指标 对指标执行情况和他人工作做出评估 定义朗新“质量服务”并向员工提供满足客户需求所需资源 提供领导和想象力支撑最高道德标准 在困难情况下采取措施并做出决定 培养环境，使员工完成职责 高 级总裁 至少 5 年职业 工 作 经 验并有 2 年在朗新 担 任 领 导运用广博商业经验 完成对朗新有重要促进作用的商业指标 建立全球性商业战略 预计市场变化，调整公司战略 改变现存的制度，创新的制度 分析潜在的商业风险 指明公司的市场战略 在实现商业目标上起领导作用，即使是在逆境中 影响、鼓励与激励公司的员工3

15、E 薪酬设计 3E 薪酬设计 第 62 页 共 67 页 职务 发现合作伙伴 在个人发展上起模范作用 为提高竞争能力，及时解决问题。七、关于项目奖考核的办法七、关于项目奖考核的办法 为了加强公司各级项目主管对工程技术人员的管理，特制定本办法。第一条 对正常完成工作的工程技术人员应发放全额浮动工资。第二条 若发生以下情况之一者，项目主管应酌情扣除工程技术人员不少于 100 元的浮动工资：1、发生技术事故，如误操作、不按要求进行正常备份而造成损失、程序出现严重 BUG 影响系统和数据等。2、同一内容经测试部门或用户测试出严重不合格达两次以上的。3、不按技术规范完成工作任务。4、不按要求提交各种工作

16、报告。5、由于个人主观原因，不按时完成分配的工作任务。6、不按要求及时到达用户现场。7、虚报工作进展情况，影响工程调度。8、不遵守工作现场工作时间。9、损害用户财产。10、违反用户的规章制度，造成不良影响。11、在用户面前损害公司形象，如贬低公司、推诿责任等。12、工作效率低。13、其他影响团队工作的行为。第三条 若发生以下情况，项目主管可以将工程技术人员的浮动工资全部扣除：1、不服从工作分配。2、发生用户投诉，经核实责任在本人。3、擅自更改任务。4、在工作时间从事与工作无关的事，如玩游戏、上网聊天、长时间电话聊天等。5、在用户现场，严重损害公司形象，如与用户吵架等。6、其他严重影响项目管理的行为。第四条 若工程技术人员发生应当处理情况，而项目主管不处理的，项目主管的上级部门将酌情处理项目主管。第五条 工程技术人员对项目主管的处理不服的，可向主管经理申诉（项目主管为工程技术人员的主3E 薪酬设计 3E 薪酬设计 第 63 页 共 67 页 管经理的，向主管经理的上级主管申诉）。第六条 项目主管处理时应出具书面意见，包括姓名、时间、原因、处理额度，经工程技术人员的主管经理批准后（项目主管