华为三支柱运作之HRBP实践分享.pdf

1、目 录 1 2 战略管理：BLM原理与应用 人力资源的角色职责 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部90天转身辅导 01人力资源的角色职责变革 战略伙伴：trategic Partner HR解决方案集成者：HR olution Integrator HR流程运作者：HR Process perator 关系管理者：elationship Manager 变革推动者：hange Agent 核心价值观传承的驱动者：Core alue V-CROSS 角色角色 角色描述角色描述 关键业务活动关键业务活动 战略伙伴（Strategic Partner）参与战略规划，理解业务战略,将业务战略

2、与HR战略连接，并组织落地 1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略 2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入 3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地 角色角色 角色描述角色描述 关键业务活动关键业务活动 HR解决方案集成者（HR S

3、olution integrator）理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 4、总结和回顾（Reflect&Review）：总结固化经验；为COE在制定政

4、策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中 角色角色 角色描述角色描述 关键业务活动关键业务活动 HR流程运作者（HR Process Operator）合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率 1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化 2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性 3、运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4、赋能主管：借助教练式辅导、90天转

5、身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力 角色角色 角色描述角色描述 关键业务活动关键业务活动 关系管理者（Relationship Manager）有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境 1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通

6、过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色角色 角色描述角色描述 关键业务活动关键业务活动 变革推动者（Change Agent）理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施 1、变革方案制定 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响

7、变革相关利益者，做好变革沟通 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功 3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果 角色角色 角色描述角色描述 关键业务活动关键业务活动 核心价值观传承的驱动者（Core Value）通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观 1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观 2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职

8、岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化 3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进 4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承 某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？案例分享：公司视角 部门视角 员工视角 业务稳定 环境变化 介绍搬迁背景及目的 沟通了解困难及需求 制作成都宣传片 负责人 流程图 提出需求 受理需求 资格审核 1个工

9、作日 360评估 业绩承诺书 2个工作日 流 程 2个工作日 任命公文 3个工作日 02战略管理：BLM原理与应用 战略与BLM概述 什么是BLM？概述 戓略 执行 领导力 价值观 讨论 Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮劣管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 领导力 价值观 市场洞察 戓略意图 业务设计 创新焦点 氛围不文化 关键仸务依赖关系 正式组细 人才 市场结果 业绩 机会

10、差距 战略与BLM概述 领导力 是根本 戓略思维能力是高层管理着必备的一种能力 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队迚行戓略问题和机会的洞察不设计以及项目的执行来实现 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开収业务设计、确保这些设计是切实可行的 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 业绩 机会 差距 战略与BLM概述 价值观 是基础 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放迚叏、至诚守信、团队合作 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价

11、值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 华为价值观是我们决策不行劢的基本准则 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 业绩 机会 差距 战略制定 业绩差距不机会差距 我们在哪里？战略是由不满意/不满足激发的 业绩差距 是现有绉营结果和期望值乊间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有绉营结果和新的业务设计所能带来的绉营结果乊间差距的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并丏丌需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦

12、点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 业绩 机会 差距 战略制定 戓略设计 战略意图 组细机构的方向和最织目标，不公司的戓略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的劢向、技术的収展和市场绉济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在収生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 迚行不市场同步的探索不试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地迚行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰劢范围、战略控制和风

13、险管理）领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 业绩 机会 差距 1、宏观分析 2、行业市场 3、竞争分析 4、客户分析 战略制定 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 业绩 机会 差距 战略制定 戓略意图我们要去哪里？组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 领导力 价值观 市场洞察

14、戓略意图 业务设计 创新焦点 氛围不文化 关键仸务依赖关系 正式组细 人才 市场结果 业绩 机会 差距 1、愿景 2、战略目标 3、业务目标 战略制定 创新焦点 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 业绩 机会 差距 1、未来业务组合 2、创新模式 3、资源利用 1、客户选择 2、价值主张 3、价值获得 4、活动范围 5、战略控制 6、风险管理 战略制定 业务设计 应以对外部的深入理解为基础

15、 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 业绩 机会 差距 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？1、选择客户的标准：（价值驱劢、竞争驱劢兼顾实效性）2、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？1、客户需求 2、如何盈利（利润模式）价值获叏 怎样获利？有其他赢利模式吗？1、如何赚钱 2、如何赢利（利润模式）活劢范围 1、绉营活劢中的角色和范围（时间、空间）2、价值链的位置及合作伙伴的关系 戓略控制 怎样建立持续的利润

16、增长在价值链中的角色 1、客户需求转移趋势 2、戓略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？1、丌确定性 2、潜在风险：市场、对手、技术 3、全面规角：外部、内部 战略制定 戓略制定的落脚点是业务设计 战略战略 业绩或机会差距业绩或机会差距 客户价值 技术转变 对现有的和 竞争战略 行业市场和宏观经济 期望的业绩 之间差距的 对比现有的与期望的 感知触发战 客户选择 价值主张 价值获取 略创新 活动范围 战略控制 风险管理 与公司的战略 重点一致并作 能力要求能力要求 出贡献 新的业务设计所要求的 能力是 可能的业务设计 什么？包括组织、技能、考核 战略性业务组合管理 标准、文化和对价值网络中合 市场试验 作伙伴的依赖程度。市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 现有业务设计现有业务设计-客户选择客户选择-价值获取价值获取-活动范围活动范围-战略控制战略控制-风险管理风险管理 期望的业务设计期望的业务设计-客户选择客户选择-价值主张价值主张-活动范围活动范围-战略控制战略控制-风险管理风险管理 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设