四川长虹电器股份有限公司干部管理程序(试行).doc

1、 四川长虹电器股份有限公司干部管理程序(试行)1、目的1.1 对干部实施科学管理，促进公司管理层整体素质不断提高。1.2 建立干部评价体系，保证选拔、晋升、调整、调薪、培训等工作的科学性。1.3 确立公司关键人才资源，从人才上确保公司集团化、国际化经营战略目标的实现。1.4 建立后备干部培养制度，满足公司持续发展需要，同时促进公司整体管理水平的提高。2、适用范围 本程序适用于四川长虹电器股份有限公司所属各部门负责人（含子公司总经理、副总经理、财务负责人等）、部门下一级（中心、处、厂等）负责人（不含子公司下一级负责人）。3、政策3.1 本管理程序所称干部特指受公司聘任承担某一部门或组织的管理职能

2、，对所辖团队的目标实现负责的中层经营管理者，他(她)不仅应是某一领域的专家（行家），还应具备相应的领导能力和管理能力。3.2 干部是公司的核心人才资源，公司按照20/80原则，对干部的培养予以充分关注，并对干部的个人发展提供积极支持。3.3 公司要求每一级干部都成为其直接下属的导师，在自身提高的同时，还应认真培养接替者，实现公司整体管理水平的提高。3.4 人力资源部负责建立完备的干部个人档案，为干部的职业发展提供专业信息支持。3.5 组织部门在干部管理中发挥协同审查把关的作用，公司在干部选拔和任免过程中应尊重 组织部门的意见。4、选拔4.1 基本任职标准：1、 大专及以上文化水平，并具有一定的

3、专业背景；2、 年龄在45周岁以下，身体健康；3、 具备两年以上的相关工作经验；4、 最近两年年度潜力评估及业绩评估均有良好表现；5、 最近两年每年必须完成与工作相关的培训课时40学时以上；6、 具有与拟聘职务相适应的领导能力及管理能力，熟悉企业管理的基本知识，掌握现代化管理方法；7、 具备现代企业管理的相关技能，能够熟练运用计算机；8、 具备拟聘职务要求的其它任职条件。4.2干部选拔鼓励内部晋升，优先从公司后备人才资源库中择优选聘，原则要求具有下一级两个岗位任职经历；公司因开拓新产业、引进新思维等所需要的干部可从外部聘任（空降）。4.3 干部选拔主要采取直接聘任的方式，部分或逐步采取公开竞聘

4、的方式。 5、任免5.1 干部的任职实行聘任制。5.1.1部门负责人的任职，由人力资源部征求拟聘职位主管副总意见后提名，经组织部审查，总经理聘任。5.1.2部门下一级负责人的任职，由部门负责人提名，报人力资源部审核，再由人力资源部与拟聘职位主管副总商定，人事副总聘任；公司法另有规定的除外；5.1.3 子公司董事的任职，由公司人力资源部提名，总经理审核，报公司董事会办公室提交董事会决定；5.1.4子公司总经理、财务负责人的任职，由公司人力资源部提名，总经理审核，报公司董事会审议决定，再由子公司董事会根据公司法及子公司章程的有关规定聘任；对其中财务负责人的人选人力资源部应征求财务部的意见。5.1.

5、5 子公司副总经理的任职，由子公司总经理提名，报子公司董事会聘任，并报公司人力资源部备案。5.2 干部实行任期制。5.2.1干部每届任期两年，任期届满时，公司根据任期考评结论决定是否继续聘任。5.2.2 干部在同一职务上连任不得超过两届（4年）。5.3 干部在任期内有下列情况之一者，予以免职：1、 年度业绩评估及管理潜力评估结果均较差的；2、 年度综合考评结论为“E”的；3、 因健康原因不能坚持正常履行工作职责达半年，影响所辖团队工作目标实现的；4、 因违法乱纪和失职、渎职行为给公司利益造成重大损害的；5、 其它情形。5.4 干部在任期内有下列情况之一者，应主动申请引昝辞职；个人未提出申请辞职

6、的，公司可根据需要责令其辞职：1、 非不可抗力情况下连续3个月月度考评结论为“E”或完不成工作计划的；2、 所辖部门或员工出现严重有损公司利益的事件或行为的。5.5 干部在任期内因个人或其他原因，不愿继续担任现职的，可按干部管理权限向聘任方提出申请辞去现任职务，公司在收到申请3个月内决定是否批准。 5.6 干部的任期原则上不超过其法定退休年龄；达到退休年龄的，确因工作需要，且本人愿意，公司可采取申请延长退休年龄或返聘的方式继续聘任。 5.7 干部申请辞去现职、引昝辞职、免职及任期届满不再聘任的，公司协助本人合理设计其职业生涯：5.7.1 达到国家规定的退休、离岗年龄的，本人可办理退休手续或经批

7、准后办理离岗手续；5.7.2未达到国家规定的退休、离岗年龄的，若本人为某一领域的专家或权威，公司可聘请其担任顾问、助理；有其他工作意愿且有相应工作能力的，公司安排其从事发挥本人专业特长的合适工作；5.7.3 本人出现经济问题或有其他严重损害公司利益行为的，以后不再聘任为干部职务，也不得再从事经营工作；情节严重的，公司追究本人相关责任。6、考评6.1 干部考评体系包含三个层次：月度考评、年度综合考评及任期考评。6.1.1月度考评为单纯性业绩评估,一般不涉及业绩以外的其它因素，通过制定个人若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，并对关键业绩指标KPI完成情况进行评价，与

8、干部的月度绩效工资直接挂钩。6.1.2 年度综合考评涉及业绩评估（PASS）及管理潜力评估（PES）两部分，权重分别为：70%、30%。综合考评结论是干部风险金（或年终奖）发放、调薪、培训、调整、晋升等的依据。6.1.2.1 业绩评估以月度考评为基础，并结合全年工作目标完成情况进行考评，全年12个月考评得分算术平均及全年工作目标评分权重分别为60%、40%。6.1.2.2 管理潜力评估分别由被考评人的直接领导及专业咨询机构进行，权重分别为40%、60%，公司根据实际情况可对权重予以调整。6.1.3 任期考评是在干部任期届满时进行的评价，考评结论作为干部是否继续聘任的依据。6.1.3.1 部门负

9、责人的任期考评得分是任期内两年年度综合考评得分及任期届满总经理评分的加权平均，权重分别为20%、30%、50%。6.1.3.2 部门下一级负责人的任期考评得分是任期内两年年度综合考评得分及任期届满人事副总评分的加权平均，权重分别为20%、30%、50%。6.2 关键业绩指标KPI的建立：6.2.1 个人KPI指标根据被考评人岗位职责及公司需要来确定；6.2.2被考评人KPI指标一般不超过5个，随人员不同而有差异，但主要为计划完成率、费用控制、工作质量、内外满意度（相关方的投诉）等方面的指标；6.2.3 部门设有正职、副职的，正职、副职KPI指标根据分工不同有所差异或指标权重不同。6.2.4 各

10、KPI指标的权重根据被考评人各项工作职责所占时间及公司需要等情况综合确定。6.2.5 部门下一级负责人的KPI指标及评分标准由部门负责人、管理评估中心共同确定，并报人事副总批准后执行；部门负责人的KPI指标及评分标准由管理评估中心组织相关部门及人员确定后，报总经理批准后执行。6.3 KPI指标考评周期：不同的KPI指标其考评周期可能不同，最长为6个月，最短为1个月；考评周期1个月以上的KPI指标，在此项指标初次考评前，此项指标可暂不考核；初次考核后，根据需要可将其考评得分按一定的方式计入以后每月的考评得分中。6.4 被考评人工作目标的设立6.4.1 被考评人工作目标的设立建立在综合管理部认可的

11、被考评人所在部门的年度业务计划（目标）基础上。部门工作目标在部门负责人正职、副职及部门下一级负责人之间分解。6.4.2 目标设立程序1、 考评人与被考评人沟通，向被考评人说明自己的工作目标；2、 被考评人向考评人提出自己的工作目标；3、 考评人审查、修改并与被考评人共同确定被考评人的工作目标。6.4.3 设立目标应注意从KPI指标体系中选取最需要改善及加以控制的指标来设立，并应注意要具体而明确、可衡量、适当并要有时间规定。6.5 考评相关信息：考评人应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为考评依据：1、工作过程中的关键行为或事件；2、被考评人的历次培训记录；3、被考评人定期工作总结及

12、日常汇报材料；4、同部门其他员工的评价意见或证明材料；5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；6、考评人和被考评人沟通过程中积累的有关信息。6.6 月度考评程序6.6.1 部门下一级负责人月度考评6.6.1.1 5日前，被考评人回顾上月工作目标，结合工作职责、工作要求和KPI指标，进行自我评估；同时考评人整理、分析平时收集、记录的相关考评信息，管理评估中心将收集到的考评相关信息(投诉、由其他部门或人员负责考评的指标的评分情况等)传递给考评人；6.6.1.2 6日前，考评人根据所掌握信息与被考评人进行面谈；6.6.1.3 7日前，考评人根据被考评人工作目标完成情况并结合面谈、沟通情况及相关考评信

13、息对被考评人进行评分，填写考评表，并确定被考评人本月工作目标；6.6.1.4 8日前，考评表交管理评估中心进行初审，由管理评估中心送至被考评人的间接领导（主管副总）对考评表进行审核和调整，并签字确认；6.6.1.5 10日前，管理评估中心根据评分进行强制排名，并作出考评结论，以A、B、C、D、E五个等级表示；6.6.1.6 12日前，管理评估中心将考评结论汇总报人事副总批准后送人力资源部核算工资，同时将考评结果反馈给考评人。6.6.2 部门负责人月度考评：6.6.2.1 5日前，被考评人回顾上月工作目标、工作要求和KPI指标，进行自我评估；同时考评人整理、分析平时收集、记录的考评信息，管理评估

14、中心将收集到的考评相关信息（投诉、由其他部门或个人考评的KPI指标的评分情况等）传递给考评人；6.6.2.2 6日前，考评人根据所掌握信息与被考评人进行面谈；6.6.2.3 7日前，考评人根据被考评人工作目标完成情况并结合面谈、沟通情况及相关考评信息对被考评人进行评分，填写考评表，并确定被考评人本月工作目标；6.6.2.4 9日前，管理评估中心根据评分进行强制排名，并作出考评结论，以A、B、C、D、E五个等级表示；6.6.2.5 12日前，管理评估中心将考评结论汇总报人事副总审核、总经理批准后送人力资源部核算工资，同时将考评结果反馈给考评人。6.7 年度综合考评程序6.7.1 年度综合考评于每

15、年春节后进行，由管理评估中心下发通知后开始，15日内结束。6.7.2 被考评人向考评人述职，就评估表中的有关内容（如岗位职责履行情况、目标完成情况、管理潜力等）完成自评，自评主要以事实、案例作为证明。6.7.3 管理评估中心将考评相关信息整理后，传递给考评人；6.7.4 考评人根据被考评人全年工作目标完成情况并结合面谈情况及相关考评信息对被考评人业绩进行评分，同时对其管理潜力进行评分，填写考评表；6.7.5 考评表送管理评估中心审核，被考评人为部门下一级负责人的，考评表还应由管理评估中心送被考评人的间接领导调整并签字确认；6.7.6 管理评估中心请专业咨询机构对被考评人进行管理潜力评估，可与业绩评估同时进行；6.7.7 管理评估中心根据业绩评分及管理潜力评分计算出综合考评得分，并根据评分分别对部门负责人、部门下一级负责人进行强制排名，作出考评结论，以A、B、C、D、E五个等级表示；6.7.8 管理评估中心将考评结论汇总报人事副总审核、总经理批准后送人力资源部核算风险金，同时将考评结果反馈给考评人。6.8 考评分数、排名及考评结论6.8.1 考评得分