人才“海盗”计划探因.doc

1、人才“海盗”计划探因（中国人力资源管理大奖组委会副秘书长 杨晋）在房地产界人力资源管理业内流传着一个人才“海盗”计划的戏称。乍一听，让人有些摸不着头脑。细打听才知道，由于中海地产公司为中国房地产行业培养了大量高端人才，业内众多知名房地产公司中，相当一部分总经理、工程总监都出自中海，“海盗”计划即是地产业内从中海地产公司挖掘人才的专用名词。一个能持续不断地输出管理和人力资源的公司，必然受到业界和大众的尊重。经常有人将P&G、GE、HP比喻为快速消费品、电气制造、IT产业的“黄埔军校”，因为它们除了输出的战略、业绩和产品外，还有产业的先锋人力资源。“海盗”计划的称谓正说明了中海地产也在成为产业先锋

2、人力资源的这样一个发源地，成为房地产业的“黄埔军校”和“行业英才创造者”。中海地产是最早将“银行按揭购房”模式、“物业管理”理念引进内地，最早的“样板房”展示，中国最早的国际招投标土地中标者，最早的社区景观和环境设计等等无不出自其手。但是，一个企业的真正核心竞争优势一定是在于它强大的人力资源。正因为如此，中海地产荣膺2007-2008中国人力资源管理大奖（CEHRA赛拉）全国十佳企业。中海地产获此殊荣以后，我们带着对房地产业人才“海盗”计划成因的好奇，对中海人才培养从基因和机制的构建到人才吸纳与培养的做法做了深入的研究，现予发表。一、创造人才的土壤环境和战略逻辑财富杂志的杰奥夫科尔文（Geof

3、f Colvin）说：“企业在扩张中遇到的障碍不是缺钱，而是高级人才的匮乏。”对于中高级人才，应该从内部培养，还是借助外部人力资源市场？越来越多的大型企业集团将内部培养作为一种战略选择。企业选择人才的内部培养，应该有这些充分要素：第一是竞争性环境，尤其是中高级人力资源环境显得非常稀薄。第二是企业发展到一定阶段后，对现有人力资源的职业生命周期也更加理解，从内部选择人才将是更加经济的途径。第三，企业选择稳健的发展战略，则更强调文化的基因继承和团队的高度默契，它需要一支透彻领悟战略和文化的人才梯队，这是高效执行力的前提。第四，企业长期以来积累的资源和培养投入，使得企业在选择和使用中高级人才时，本身具

4、有很低的“瞬间时间成本”。催生中海内部培养的土壤和文化，可归为几项特有的深层次因素：第一，竞争程度加剧。中海同时在香港、澳门和内地开展房地产经营管理，其发展本身处于激烈的国际竞争环境。同时，地产行业本身的智力密集、资金密集、人才流动迅速等特点，使得竞争尤其激烈，企业也很容易变得浮躁而卷入空降浪潮。此时，从发展走向成熟的中海，专注培养自身独特能力，特别是人力资源竞争力，显得更为重要。第二，企业扩张迅速。企业扩张会受到外部环境的影响，尤其在外部环境变得复杂不确定性、决策变得非结构性的情况下，就更需要一支敏锐和稳定的核心团队。这种环境下，企业需要这样的人才：洞悉企业文化和规则，即使面对不确定的环境，

5、仍能按照企业自身规律去寻求稳健扩张之道，并预测未来变更。2005至2008年中海完成4个区域管控平台搭建，下辖20余座地区公司。在企业经营链条和管理架构日趋复杂时，每一项战略的达成效率都变得非常重要。而中海的员工有这样的共性：对战略制订和变更的连续性具有精准的认识，能够寻求快速执行之道。这类人才不仅适用于效益扩张，也适用于风险扩张。在中国房地产行业，中海是唯一经历过亚洲金融风暴阵痛，又重新站到更高高点的企业。在这过程中，市场环境突变、企业变革调整，都成为人才流动的背景因素。而当中海审视这段经历时，它认为企业的扩张与危机都是锤炼人力资源的时机。其中，内部培养起来的员工对于他非常必要。这种独特的认

6、识，与财富研究列出的最成功的企业之一宝洁（P&G）同出一辙，其首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）在亚洲金融风暴期间，成功地带领宝洁团队度过了那些艰难岁月。回顾这些事件他讲道：“在危机时刻，你能学到的东西比平常多十倍。”第三，资源的积累，文化的沉淀。中海是工科出生，在产品研发、工程管理等专业领域的领先，使得其内部积累了宝贵的知识资源。这种资源的积累为内部培养提供了天然的土壤。同时，要保持知识资源领先，就必须依靠内在传播、分享和再创新，内部培养的循环链应运而生。中海的文化和价值伦理，同样推动了内部培养晋升，“诚信、务实、创新、求精，将个人追求融入企业长远发展之中”。中海和宝洁、GE一样，虽

7、处于不同行业，但都相信不断自我完善并且发展他人，是每位员工彼此的责任。文化的需要，推动形成内部培养晋升逻辑，而这种逻辑也传承和巩固了企业文化。二、创造人才的起点：严苛挑选的原材料中海将供应链管理的思想实践在人力资源管理领域，通过改善上下游、内外部供应链关系，整合和优化供应链中的人力流、信息流，以保持最优质的人力资源存量，增强企业的竞争优势。中海创设人力资源的“供应链管理”，实施严苛的人才准入、原材料的定制化、长时期的“产地钻研”和有节奏的“周期控制”这是中海在业内的创见性举措。第一，建立严苛的原材料“准入制度”。即使拥有相同的加工工艺，但是因为“原材料”的不同，也会导致产品品质的巨大差异，葡萄

8、酒、咖啡就是典型代表。人力资源就如同产品的“原材料”，他是一个组织中最有能动的资源，是一个企业最具战略意义的核心竞争力；人力资源的“素质”和“气质”，在很大程度上也会影响甚至决定企业发展路径。中海非常重视创造人才的“原材料”起点，将校园招聘放在长远的战略性高度（“海之子”平台）；同时也非常重视对社会有经验精英的吸纳和再造（“海纳”平台）。与其他企业单纯的“素质评价”不同，中海基于“素质”、“气质”和“意愿”三个模型，去挑选满足未来需要的人才。而其中的评价要项，均与中海的行业地位、业务属性和企业文化息息相关。在这个领域，中海创立了行业最早的评估中心（Assessment Center），设立了最

9、早的“体验计划”（360度的双向严苛评价体系），并采取了较其他企业更为差异化的流程和工具（如“准入数量控制模型”、“演讲评估”、“模拟强制排序”等）。“准入制度”的本质，是确保企业所录用的人才足够优秀且适合，同时带动“原材料”的外部公信力和声誉。第二，人才吸纳的价值链前移，原材料“产地定制化”中海将人才吸纳的价值链前移，在“招募计划”和“体验计划”基础上，前设“研习计划”和“实习计划”，实现对潜在人力资源的长期评价和订制机制。中海与领先高校联合培养和认证行业潜质人才，目前每年规模约在200人左右，这种精英式培育，开创了人力资源管理领域的先河，已在清华大学、天津大学和重庆大学等五个有区域辐射意义

10、的高校实施。而受到培养和认证的学员，往往成为这个行业备受青睐的雇佣对象。这种独树一帜的模式，实质是将触角延伸至更低年级的大学生，超前获取具备潜在雇佣机会的优质人力资源，战略性地完成中海在人力资源市场的布局，是一种前瞻性的供应链部署，一种适度的资源储备。第三，中海对吸纳规模实施“波段制周期控制”，并非一味追求吸纳增量。正如顶级的“波尔多”干红，需辨明特定产区和特定年份；中海也会根据行业周期、人才存量水准等诸多复杂性的变量，去考虑未来1至2年的“W”型吸纳规模，这是人力资源规划的重要实践。实践证明，这种优势显而易见：保证未来培养资源的适度分配，同时给予新员工相对宽松的成长环境，促使新员工处于与企业

11、同步的最佳发展节奏。当然，为了确保雇主的长期竞争力，中海做了大量的“雇主品牌营销”安排。现代品牌、客户关系管理、营销传播等理论，都被应用到招募和推广的各个环节。而房地产特有的“定位法”、“开盘法”和“大客户营销法”等现代工具，也被运用到宣讲和吸引环节。这就很容易解释，“海之子”和“海纳”两个吸纳品牌，为什么能在短短时间成为高校和社会耳熟能详且高度认可的对象。人才吸纳的品质，决定了培养输出的效能。人力资源在最初始阶段的“优越性”和“契合度”，决定了创造人才的起点高度和难易度。中海在招聘这个节点上，为后续的人才雕琢做好了高标准铺垫。三、创造人才的机制：鲜明特色的原产地十多年来，房地产行业快速膨胀，

12、中海需要在复杂多变的市场环境下，为战略扩张提供快速、准确地答案。而决策和执行技能高超的精英团队，在短时间内很难找到。中海认识到，只有将能力培养和职业发展融入企业战略，才能提供符合公司未来需求的人才：了解关键市场、核心竞争力应用、文化差异和扩张战略。多年来，中海始终坚持“内部培养晋升”逻辑。如果从哲学角度去解读，他有一套系统论来解决认识和方法问题。我们可以用这些关键词，从侧面去阐释：其一，“温室环境与压力成长的辩证逻辑”：组织的任务，不是在招聘环节就确定谁是未来的明星，而是创造一个宽松却有压力的环境，并通过“自然的优胜法则”，发觉最初的一批培养对象。中海人才培养环境是宽松、宽容并和谐的，新员工很

13、容易发掘到与自身成长有关的资源，并很快被赋予早期责任。新员工可以从企业强大的知识分享系统中受益，这包括星级讲师、直线导师资源、员工互助分享系统、知识平台等。但与此同时，新员工的压力也是巨大的，这往往来源于限定的成长时间，以及挑战性的目标。其二，“工厂化与手工化的互融”：组织不仅要标准化地“生产”人才，更要集中优势资源去打造“精才”。正如波尔多的顶级酒庄，每年会批量生产副牌红酒满足市场所需，但这不影响酿酒师用大量精力去打造少量精品红酒，竞逐年度大奖。因此，“手工化”模式，则可以避免纯粹“克隆”，补充采取订制化的创新型人才培养渠道。2007年底至2008年初，中海迅速搭建起四个区域管控平台，十余位

14、高级管理人员在不同区域之间内部流动。中海大规模的调配高级人力资源，是业内非常羡慕的能力，这得益于中海独特的造血机制。中海的造血机制有三个特点：首先是“标准化”，中海为每类员工族群都设置了订制化的培养方案，确保按照程式化的路径和资源去培养人才，例如“职业基石行动”（1-2年司龄）、“潜质员工锤炼计划”（2-3年司龄）、“经理研习营”、“高管动力营”等，并在内部给予“资格认证”。其次是“个性化”，中海内部的潜质员工和关键员工，都有大量机会异地交流和岗位轮换，参与到不同层面的“领导力发展计划”，享有弹性且充分的锤炼机会，2007年这个比例超过了30%，正如业界评论“中海的精英人才，大都经过基层磨练，

15、经历数个岗位或项目的训练”；同时，为确保培养服务战略的能动性，中海每年聚焦不同的培养策略，例如2007年服务流程再造的“海无涯学习计划”，2008年服务新公司和新员工的“海蓝计划”。最后，中海拥有两条“独有难以复制”的培养途径，即港、澳、海外和内地人才之间顺畅的国际化人才的交流培养途径，以及通过自身在行业内明显完善的经营链条（如：投资、设计、工程、营销、物业等），去打造全链条复合型人才的途径。其三，“适度拔苗助长”：“企业发展速度、人才培养速度、人才梯队递增速度”是人力资源管理始终要平衡的问题，将人才适度提前安排在未来岗位，在某种意义上，是种有效益的风险法则。中海的新员工在加入公司之初，就被清

16、晰地告知未来在公司的发展道路和成长办法，这是“Y”型的职业生涯规划。我们还可以发现，“早期责任”（Early Responsibility）这个名词，几乎都是内部培养晋升企业的惯用方法，包括P&G、礼来（Lily）和中海都是采取这种方法。而公司清晰一致的绩效标准、不定期的人才盘点、导师制的路径辅导，都为人才成长提供动力和方向。中海不间断地输出优质人力资源，并始终保持行业最高的人均创造价值能力，赢得了“精英原产地”、“行业英才创造者”诸类口碑。同时值得关注的是，中海多年稳居“中国蓝筹地产”榜首的缘由之一，就在于其人力资源结构：从中海员工的年龄、教育背景、工作经历，甚至是性别来看，这都是一个井井有条、错落有致的领导力梯队。四、创造人才的情感：倍受认可的中海气如果说培训是企业培养人才的有形方式，那么，企业机制和文化则是其塑造人才的无形工具。如果员工能够在行为方式上体现文化内涵，而且能够让外界清晰辨认其