案例-某重型机械集团管理模式.ppt

1、YS重型机械集团管理模式设计研讨会 A Introduction of Shine Wing 2 研讨会议程研讨会议程 集团现状与投资项目的管理问题分析 建议的集团管理完善策略 集团现状与投资项目 管理问题分析 A Introduction of Shine Wing 4 YS重型集团角色与定位重型集团角色与定位 由于由于YS重型集团将大部分优良资产转移至新公司，集团从企业日常经济运营中解脱出来，集团本身的功能需要重重型集团将大部分优良资产转移至新公司，集团从企业日常经济运营中解脱出来，集团本身的功能需要重新的认识和定位新的认识和定位 集团与新公司资产与债务的剥离 新公司财务独立 集团仅负责考

2、核和任免新公司高级管理层人员 集团在过去的几年，投资建立了一批合资企业 尚有许多需要盘活的国有资产 政府合资合作的压力 1 2 3 4 5 6 作为投资人代表或作为投资人代表或资产管理者实现所资产管理者实现所辖资产的保值增值辖资产的保值增值 集团主要负责全面的集团主要负责全面的生产制造与运营管理生产制造与运营管理，投资管理为辅，投资管理为辅 5 合资企业情况合资企业情况 集团目前有控股和参股的合资企业10家，其中境内8家，境外2家，已经运营的有5家，其余的都处于在建阶段 总投资$1.45亿,YS重型大都是以厂房、设备或自己的产品折合成股份的形式投资入股，很少以现汇的形式投入 另外目前有YS海天

3、不锈钢管制造有限公司和另一美国合资项目正在洽谈之中.投资现状分析投资现状分析 合资企业:成立时间状态总投资($)沈重比例主营业务1 福阳人造板1993年营业,亏损577.5060%生产、销售中密度板，人造板2 福升人造板1997年营业,亏损300.0049%年产30000立方米中密度板3 福茂木业2000年未营业24.3025%地板及木制品的加工、制造、销售4 双马机械2001年营业,赢利60.7549%机械加工制造5 华扬机电2001年营业,亏损97.2149%机电设备制造及咨询6 森尔多木业1996年在建2550.0049%年产600万平方米模压门板7 银诺森工程2000年在建100.00

4、22%木材加工机械设备研发、制造8 世明焊接合金在建60.7549%机械加工制造9 乌法中密度板 2000年在建1850.0032.50%年产3万立方米中密度板10 越南中密度板在建560.005%生产并销售中密度纤维板6 收集信息:互联网,招商,朋友介绍,省市政府介绍,驻国外商务机构介绍 根据企业发展的需要 省市引进外资的要求 项目初步评审 由外经处负责：项目是否适合企业发展,经济效益如何 提交总经理办公会议讨论 招商引资专家组审核 专家组由各专业处室组成：总办、财务部、设计院、生产处等 谈判，可研报告，签定合同，订立章程，申报审批，公司注册 项目筹建施工 投产 资本运营管理 YS重型的对外

5、合资程序重型的对外合资程序 投资现状分析投资现状分析 集团领导担任合资公司董事,合资合作处代为行使管理职能.7 目前目前YS重型合资合作部的情况重型合资合作部的情况 投资现状分析投资现状分析 对外联系,代表集团招商引资 投资招商科(3人)对引资项目的在建工程实施跟踪管理 综合管理科(2人)新成立,主要对已建成的合资企业进行服务 代表中方董事成员协调合资企业的问题，特别是重点进行资本运营的管理服务.资本运营科(4人)对外经济合作处对外经济合作处 8 目前合资企业管理所面临的主要问题目前合资企业管理所面临的主要问题:项目开发阶段的准备工作不足项目开发阶段的准备工作不足,导致项目实施出现困难导致项目

6、实施出现困难,实际运营效果与实际运营效果与预期存在较大偏差预期存在较大偏差 投资现状分析投资现状分析 YS重型目前的合资企业主要集中在中密度板和机械产品两个产品领域 对中密度板产品的市场变化和外在约束认识不足.对市场信息了解对市场信息了解不足不足 各合资项目的可行性研究报告中对YS重型自己的情况往往都有非常详细的介绍,但对外方的情况介绍往往只有短短的几行,缺乏深入的了解.对合作方的信息对合作方的信息了解较少了解较少 可行性报告中对产品市场和项目的盈利能力估计过于乐观,对资金来源,营业场所等约束因素考虑往往不够充分.对风险约束因素对风险约束因素估计不足估计不足 1996年3月注册成立 可行性计划

7、:符合产业政策,技术含量高,市场潜力好,收益率高,投资回收期货24.6个月.投资利润率可达40.68%.资金保证条件充分 YS森多尔木业有限公司森多尔木业有限公司 实际情况:2000年4月外方资金才全部到位,另外1400万美元差额贷款没有如期到位,导致项目完工日期一再后拖.也致使YS银诺森工程有限公司的项目无法正常运行.对合作方信息掌对合作方信息掌握较少握较少 9 投资现状分析投资现状分析 目前合资企业管理所面临的主要问题目前合资企业管理所面临的主要问题:合资企业管理人员的责任授权不明确合资企业管理人员的责任授权不明确,具体的管理方式较为粗放具体的管理方式较为粗放.合资企业的董事长或董事由集团

8、领导直接担任合资企业的董事长或董事由集团领导直接担任,但却无暇顾及合资公司的经营但却无暇顾及合资公司的经营.合资合作部合资合作部代为行使管理职权代为行使管理职权,但它是但它是集团公司的职能处室集团公司的职能处室，不具有资本，不具有资本运营管理和资产经营管理的效能运营管理和资产经营管理的效能,具体管理人员授权不够明确具体管理人员授权不够明确.管理部门观念上的误解管理部门观念上的误解:“合资企业既然是独立法人合资企业既然是独立法人,就不应当过多干预就不应当过多干预”对合资企业的动态经营状况掌握较少对合资企业的动态经营状况掌握较少,管理上比较粗放管理上比较粗放,甚至不能及时获得合甚至不能及时获得合资

9、企业的经营数据和财务报表资企业的经营数据和财务报表.合资企业主要是进行事后管理合资企业主要是进行事后管理,事前预测功能较差事前预测功能较差,对情况的了解不及时对情况的了解不及时 10 投资现状分析投资现状分析 目前合资合作部面临的主要问题目前合资合作部面临的主要问题:缺乏对投资企业退出机制的了解，缺乏对投资企业退出机制的了解，对投资项目的生命周期没有正确认识对投资项目的生命周期没有正确认识，投资时，投资时乐于做“加法”乐于做“加法”,而不愿意做“减法”而不愿意做“减法”主动退出的意义主动退出的意义 退出是为了达到资本收益率最大退出是为了达到资本收益率最大:充分了解投资项目的生命周期并选择适当的

10、时机主动退出合资企业可以保证投资收益率的最大化.退出是为了及早减少损失退出是为了及早减少损失:及时退出赢利能力差的投资项目可以避免进一步的损失.退出是为了更好地进攻退出是为了更好地进攻:投资项目的合理退出可以回笼资金,腾出资源抓住新的投资机会，顺利进入下一轮投资计划，实现投资的良性循环和增值，进而优化投资结构.建议的集团管理完善策略 12 公司总部主要进行与战略密切相关的活动公司总部主要进行与战略密切相关的活动.有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理

11、人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Corporate Centre YS重型集团角色与定位重型集团角色与定位 13 公司总部主要进行三个层次的活动和服务公司总部主要进行三个层次的活动和服务.满足和实现对政府和满足和实现对政府和 利益相关者的责任利益相关者的责任 通过对业务单元的指导通过对业务单元的指

12、导 和帮助达到增加明显和帮助达到增加明显 价值的目的价值的目的 集中类似活动提高规模集中类似活动提高规模 效益和技能效益和技能,为多个为多个 业务单元服务业务单元服务 共享服务共享服务Shared services 附加价值附加价值Added value 核心核心 Core 核心活动核心活动:税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报告 增加价值活动增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训 共享服务活动共享服务活动 (总部统一进行总部统一进行的非核心活动的非核心活动,创造规模效益创造规模效益):人力资源 信息技术

13、行销管理 非核心采购 中央会计 YS重型集团角色与定位重型集团角色与定位 14 公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部能够通过五种方式来创造价值 公司总部进行价值创造的五种方式公司总部进行价值创造的五种方式 帮助企业成长并提高其市场定位，收购或扩大市场份额；开拓新市场和产品。范例：公司总部帮助企业开拓国际市场，通过收购竞争对手，决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 创建创建 伸展伸展 连接连接 利用利用 选择选择 通过企业间的连接产生协同效益，进行核心知识分享；聚合讨价还价的能力；垂直整合和战略性协同；提供机动和国际化的经理人队伍等 不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善目前的

14、营运状况，包括降低成本，提高品质和提高获利空间 创建并有效利用公司总部的资源，包括品牌、专利、资产、证照、和其他公司的关系等.收购和出售企业；对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理人；在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等 YS重型集团角色与定位重型集团角色与定位 15 从投资主体角度考虑，从投资主体角度考虑，YS重型集团对下属投资实现良好管控可以从横向和纵向两个方面来分析重型集团对下属投资实现良好管控可以从横向和纵向两个方面来分析 YS重型集团管理模式探讨重型集团管理模式探讨 YS重型集团 YS重型新公司 合资企业群 纵纵向向管管理理 纵纵向向管管理理 横向管理横向管理 16 YS

15、重型集团应首先对下属投资划分为核心业务企业和存续企业，采用不同的具有针对性的管理模式，以实现重组战略重型集团应首先对下属投资划分为核心业务企业和存续企业，采用不同的具有针对性的管理模式，以实现重组战略 核心业务企业 存续企业 业务 单元 管理 模式 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 战略导向管理 财务导向管理 管理 目标 绩效 考核 财务指标+产品/市场指标 财务指标 建立明确的纵向集团管理模式建立明确的纵向集团管理模式 集团总部 YS重型集团投资管理部门应对所管理的投资进行详细分析，将各重型集团投资管理部门应对所管理

16、的投资进行详细分析，将各企业按照不同的标准进行划分企业按照不同的标准进行划分 17 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理战略导向管理 沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标 制定战略规划 为经营单元制定目标 制定经营计划 自上而下的过程自上而下的过程 批准合并业务计划 审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划 提交经营计划 自下而上的过程自下而上的过程 分配资源 监控战略业务单元 监督和支持经营单元 执行经营计划 自上而下的过程自上而下的过程 各层次的责任各层次的责任 集团总部集团总部 战略业务单元战略业务单元 经营单元经营单元 YS重型集团管理模式探讨重型集团管理模式探讨 18 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续续)财务导向管理财务导向管理 沟通企业的战略远景 制定经营计划 自上而下的过程自上而下的过程 审核经营计划 提交经营计划 自下而上的过程自下而上的过程 可提供融资/资金帮助 执行经营计划 实现集团