191人力资源管理与开发功能与比较.ppt

1、 人力资源管理与开发人力资源管理与开发 功能与比较功能与比较 中国南京大学商学院院长中国南京大学商学院院长 博士生导师、管理学教授博士生导师、管理学教授 美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授 兼澳门科技大学研究生院院长兼澳门科技大学研究生院院长 赵曙明赵曙明 博士博士 今天讨论的问题今天讨论的问题 一、人力资源管理概况一、人力资源管理概况 二、中国企业人事管理与市场经济二、中国企业人事管理与市场经济 下下 的人力资源管理的人力资源管理 三、有效的人力资源管理与开发三、有效的人力资源管理与开发 四、战略人力资源管理四、战略人力资源管理 一、人力资源管理概况一、人力

2、资源管理概况 当前管理理论与发展当前管理理论与发展 人力资源的基本概念人力资源的基本概念 人力资源管理国际比较人力资源管理国际比较 （一）当前管理理论与发展一）当前管理理论与发展 1、管理的概念、管理的概念 管理分层次：管理分层次：Governance (决策管理）决策管理）Management (执行管理或泛指管理）执行管理或泛指管理）Administration (行政管理或日常事务管理）行政管理或日常事务管理）“管理就是通过人或借助人把事情做好”。“管理就是通过人或借助人把事情做好”。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标

3、的过程。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。“有心有力”“有心有力”,“有心无力”有心无力”,“有力无心”有力无心”,“无心无力”无心无力”四种人的管理四种人的管理 企业、人、制度、人、制度“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。彼得彼得 德鲁克说：“管理是使命，管理是德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人的失败，是

4、人人在管理，而非在管理，而非势势在管在管理，一位管理人的思想、献身、正直及理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。风格决定了管理的好坏”。2、管理的变化与发展、管理的变化与发展 从管理科学到管理艺术。从管理科学到管理艺术。从硬管理到软管理。从硬管理到软管理。从“手段人”到“目的人”。从“手段人”到“目的人”。从强调个人间的竞争到重视组从强调个人间的竞争到重视组 织成员间的合作。织成员间的合作。从集中（集权）到分散（分从集中（集权）到分散（分 权）。权）。跨国公司管理的七大“杠杆”斯坦福商学院和麦肯锡公司研究世界上13家跨国公司 管理者们用来解决全球与当地要求之间问题的七项主

5、要管理工具或“杠杆”（公司分成两类：1、硬：过程、计量方法、激励；2、软：战略、网络、文化；结构涉足所有两类公司。1.战略：战略：公司战略指导当地决策的程度 2.机构：机构：创造正式的地位与权力划分，用以解决全球与当地需要的取舍问题 3.过程：过程：定义工作流程，它们具体说明全球要求之间的紧张关系如何消除 4.激励因素：激励因素：奖励制度，鼓励符合在全球与当地重点之间所建立的理想平衡的结果 5.计量方法：计量方法：把注意力集中在理想结果上的衡量体系 6.网络：网络：建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系 7.文化：文化：促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观（二）人力资源的基本概念

6、人力资源的基本概念 1、基本概念、基本概念 人事管理工作四大基本活动：招聘、开发、使用和人事管理工作四大基本活动：招聘、开发、使用和保保 养。养。中国人事管理：劳动、人事、组织中国人事管理：劳动、人事、组织 人力资源的基本概况人力资源的基本概况 人口资源人口资源劳动力资源劳动力资源人力资源人力资源人才资源人才资源 人口资源是指总人口。人口资源是指总人口。劳动力资源只是指具有劳动能力的人，中国称之为经济人口。劳动力资源只是指具有劳动能力的人，中国称之为经济人口。人力资源是指具有为社会创造物质财富及精神、文化财富，人力资源是指具有为社会创造物质财富及精神、文化财富，推动社会发展，从事智力及体力劳动

7、的总称。它必须包含质推动社会发展，从事智力及体力劳动的总称。它必须包含质与量两方面。与量两方面。人才资源是指具有较高管理能力、研究能力、创造能力与专人才资源是指具有较高管理能力、研究能力、创造能力与专业技术能力者的总称。业技术能力者的总称。2、人力资源具有的特征、人力资源具有的特征 能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地 认识世界和改造世界。认识世界和改造世界。两重性：人是生产者，又是消费者。两重性：人是生产者，又是消费者。时效性：幼年时效性：幼年少年少年青壮年青壮年老年期，人的各阶段的体力和智力老年期，人的各阶段的

8、体力和智力 不同，培养、开发、使用规律性也不同。不同，培养、开发、使用规律性也不同。智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智人的智 力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以 积累、延续加强。积累、延续加强。人手人手人脑。人脑。可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到 人类意识的支配和人类活动的影响。人类意识的支配和人类活动的影响。社会性：社会性：人是构成人类社会活动的基本前提

9、，人力资源是一种社人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社 会资源。会资源。人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，有其自然性，也有有其自然性，也有 其社会性，有其经济性，也有其政治性。其社会性，有其经济性，也有其政治性。3、中国人力资源的特点中国人力资源的特点 (1)人力资源数量上非常丰富。人力资源数量上非常丰富。(2)劳动年龄人口呈较快的增长。劳动年龄人口呈较快的增长。(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题存在的问题:结构上结构上:人口总量过剩与机构性人才短缺人口总量过剩与机构性人才短缺 配置上配

10、置上:新型的管理体制不系统新型的管理体制不系统 开发上开发上:适应性培训缺乏适应性培训缺乏 激励上激励上:合理的分配制度没有合理的分配制度没有 时代的变迁 70年代靠劳力 劳动力 80年代靠财力 生产力 90年代靠智力 竞争力 未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。二战前二战前 人类争夺的是资源人类争夺的是资源 二战后二战后 人类争夺的是市场人类争夺的是市场 21世纪世纪 人类争夺的是时间人类争夺的是时间 外国大公司快步进入中国：外国大公司快步进入中国：1、美国通用电气公司过去、美国通用电气公司过去20年中在中国投资约年中在中国投资约17亿美元

11、。亿美元。最近通最近通 用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至中国上海，中国上海，在上海投资在上海投资3000万美元建立一个全球研究与开万美元建立一个全球研究与开发中心。发中心。2、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市场作为他们的战略，扩大中国的生产基地。场作为他们的战略，扩大中国的生产基地。争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资源。合作、团队精神最重要。源。合作、团队精神最重要。人力资源能力人力资源能力 人力资源能力分为三个层面:人的体能(

12、生理和心理的健康程度)人的技能(掌握基本技术和生产流程的熟练程度)人的智能(创造性开发及创新的程度)这三方面的能力对社会财富的贡献为1:10:100。也就是说,只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的1/10,只相 当于一个科学家的1/100。按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有7分左右,而发达国家平均得分在25分至40分之间。北京人的得分为 18,上海人的得分为17。（三）国际人力资源管理比较（三）国际人力资源管理比较 1、美国企业管理与人力资源管理的特点：美国企业管理与人力资源管理的特点：以追求利润最大化为企业终极价值目标。以追求利润最大化为企业终极价值目标。奉行个人主义与能力主

13、义。奉行个人主义与能力主义。重视法律和契约。重视法律和契约。评估注重实绩，分配根据成绩。评估注重实绩，分配根据成绩。开始注意“软”性管理。开始注意“软”性管理。美国人力资源管理是一种“能力型”的管理方美国人力资源管理是一种“能力型”的管理方法。法。美国总裁年薪最高 美国:106万美元 英国:70万美元 法国:60万美元 德国:41万美元 瑞典:35万美元 通用电气退休的CEO韦尔奇在任时的年薪是8000万美元,花旗银行的总裁2000年拿到2.93亿美元;在香港的中资企业的总裁最高收入是63万元,内地的老总是中国化工总公司,最高年薪是21万元 2001年全美最高收入的CEO（单位：百万美元）名次

14、 人名 公司 2001年薪金与分红 长期补偿收入 总收入 1.Larry Ellison Oracle 0 706.1 706.1 2.Jozef Sreaus JDS Uniphase 0.5 150.3 150.8 3.Howard Solomon Forest Laboratories 1.2 147.3 148.5 4.Richard Fairbank Capital One Financial 0 142.2 142.2 5.Louis Gerstner IBM 10.1 117.3 127.4 6.Charles Wang Computer Associate Intl 1.0 1

15、18.1 119.1 7.Richard Fuld,Jr.Lehman Brothers 4.8 100.4 105.2 8.James McDonald Scientific-Atlanta 2.1 84.7 86.8 9.Steve Jobs Apple Comupter 43.5 40.5 84.0 10.Timothy Koogle Yahoo 0.2 64.4 64.6 11.Tony White Applied Biosystems Group 1.7 60.2 61.9 12.David Rickey Applied Micro Circuits 0.9 58.6 59.5 13

16、.John Gifford Maxim Integrated Product 0.3 57.7 58.0 14.Paul Folino Emulex 0.9 55.3 56.2 15.Douglas Daft Coca-Cola 5.1 49.9 55.0 16.Geoffrey Bible Philip Morris 5.6 44.3 49.9 美式资本主义的深层危机 美国企业界所出现的监管体系严重失灵问题，不能简单归因于“个人的贪婪”，而是涉及到美国企业精英的核心价值观，涉及到美式资本主义的建构原则。美式资本主义的特色就是标榜股东权利至上；而德国和日本企业将股东权益与其他利害关系人利益，包括员工、社区和消费者的权益等同并举。美国大型企业在设计上一味强调，必须给予专业经理人直接而巨大的物质奖励，以激励专业经理人全力为股东创造最大的利益。所有企业经营者都以追求“高获利、高成长、高股价为目标。这套激励机制最后却成为诱发企业高层主管、会计顾问咨询公司与投资银行集体舞弊的温床。2、日本企业管理与人力资源管理：、日本企业管理与人力资源管理：具有追求经济效益和报效国家的双重价值具有追求经济效益和