从零到一玩转组织发展 正威集团张瑞婷-HR研究网第33届中国人力资本论坛.pdf

1、从0到1玩转组织发展EntropyReductionO R G A N I Z A T I O ND E V E L O P M E N T正威集团人力资源总裁助理，人力资源规划部总监一级人力资源管理师；经济师；深圳市企业人力资源创新与发展专家经济学学士，外国语言学及应用语言学硕士起步于国企企业发展部战略制定，专注人力资源管理10年+曾服务于青建集团、Cigna&CMB、正威集团，实施内外部组织诊断项目30+，从0到1任职资格体系搭建张瑞婷张瑞婷“战略决定未来，组织决定成败”“战略决定结构，结构跟随战略”艾尔弗雷德 D.钱德勒组织发展组织诊断组织之熵Preface前言小成功要顺应人性，大成功要

2、对抗人性。CONTENTS01组织发展的要义Essentials of Organization Development03组织诊断案例分享Practical experience summary and analysis02OD的典型工作内容Typical work assignments of OD|目录Part 01组织发展的要义组织发展的要义Essentials of organization development组织能力组织能力创建学习创建学习型组织型组织核心竞争核心竞争力力高频热词背后的逻辑高频热词背后的逻辑组织发展组织发展目的 Aim目标 Goal手段 Method首先认清核心

3、竞争力什么是/什么不是聚焦组织能力打磨eg.一切管理瞄准熵减通过打造学习型组织创造新知/改善绩效推动组织发展拥抱变化/变革管理组织能力独特性、植根于组织内部、不依赖于个人、可持续性为客户创造价值超越竞争对手来自：组织能力的杨三角企业成功=战略企业文化（核心价值观）组织设计（权责利分配/业务流程支持）人才发展（人才选拔与培养）员工思维（愿不愿）组织能力员工能力（会不会）员工治理（容不容许）学习型组织在知识面前，没有人可以高高在上，时代会淘汰一切落伍者。组织能持续获取知识，在组织内传递知识，不断创造新知识；能持续增强组织自身能力；能带来绩效改善。如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力

4、，实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。组织进行有计划变革的过程组织发展VUCA：volatility（易变性）uncertainty（不确定性）complexity（复杂性）ambiguity（模糊性）变“唯一不变的就是变化”人力资源管理体系构建的三段论人力资源管理体系构建的三段论第二阶段实现实现“线效能”“线效能”提升组织与提升组织与员工胜任力员工胜任力第一阶段实现实现“点效率”“点效率”提升组提升组织与员工织与员工执行力执行力第三阶段实现实现“面效应”“面效应”提升组提升组织与员工织与员工学习力学习力组织能力体系建设组织责任体系建设组织文化价值建设引自香港第一胜任力任职标准Part 0

5、2OD 的典型工作内容的典型工作内容之之组织诊断组织诊断Typical work assignments of OD organizational diagnosis拒绝坐而论道，拥抱深度实践。组织诊断Organizational diagnosis制度建设Institution system机制改革MechanismKey points in OD practice组织建设流程优化Workflow processOD多层诊断全面配方行动干预监控评价诊断周期诊断周期改进周期改进周期战略-组织策略-组织能力何为组织诊断组织诊断的价值决策层客观了解公司是否具备执行战略的组织能力。对外：对标行业标杆

6、，识别优势及劣势。对内：对现存问题进行披露和总结，帮助管理层了解员工真实声音，为员工提供向上反馈的渠道。认清现状行动计划战略落地组织诊断组织诊断(organizational diagnosis)：对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。引自度娘最常见：咨询公司设计咨询方案前对组织现状的诊断。最苦逼：企业OD自己做组织诊断。组织诊断引自香港第一胜任力组织诊断组织诊断实施的前提老板支持：组织诊断是老板的需求/必要性为老板高度认可。文化允许：企业文化的开放度。

7、能力匹配：开展组织诊断所需的知识、技能和经验，具备较强的沟通能力和抗压心理素质。Hold组织诊断组织诊断三大阶段10%20%30%40%50%60%70%80%90%准备阶段设计阶段实施阶段明确目标来源于组织现存问题或领导层对于组织发展的预期和要求设计方案基于目标，结合自身实际情况，选择合适的模型，确定评估方案，同时完成评估工具的开发（问卷、访谈提纲、表格等）实施诊断根据方案实施诊断，通过问卷、访谈、填表等手段收集各方信息，完成数据分析，撰写报告企业OD组织诊断的实操关键点明确企业发展阶段清晰组织诊断目标找准诊断关键要素设计组织诊断流程PhasePurposePartsProcess1.明确企

8、业发展阶段企业发展阶段的一般理论2.清晰组织诊断目标评估现状下员工对组织经营/管理环境的满意程度寻找流程的优化点人才效能评估组织的一切行为都应当围绕组织的目标实现而展开。组织诊断的目标，来自于组织变革的需求。并非唯一。组织诊断模型你知道哪些常用的组织诊断模型？1、BLM业务领先模型2、麦肯锡“7S”模型常用模型：3、组织能力的“杨三角”4、阿里巴巴“六个盒子”3.找准诊断关键要素计划Plan检查Check实施Do改进Action 组织诊断工作宣讲会 被评单位内部自评 输出评估报告&整改计划 初步分析 诊断信息收集：填表&访谈六大环节四大阶段22 专家评估会议4.设计组织诊断流程Part 03组

9、织诊断实战经验分享组织诊断实战经验分享Practical experience summary and analysis 多元化集团首轮大规模全体系全职能覆盖式诊断（2019）诊断案例 对某一职能条线实施的轻量化诊断工程管理条线职能梳理（2021）对某单一职能部门实施的职能评审董事局主席办公室职能评审（2022）对某单一职能部门实施的职能评审财务管理职能评审（2022）正威集团首轮全职能覆盖式诊断（2019）案例 112345问卷调查法（PAQ）工作日志法（WDM）工作要素法（JEM）关键事件法（CIM）观察法、访谈法、专家会议法等l 选取使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与

10、亏损、高效与低产等）l 要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的所有“关键事件”详细地加以记录l 大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究l标准化问卷发给员工l员工通过填写问卷来描述工作中包括的任务、职责、工作关系、工作条件和环境等方面的信息l工作分析人员直接到工作现场，对任职者的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容等l面对面询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法l由有较丰富知识和经验的人员组成专家小组进行座谈讨论l让员工用工作日记的方式记录每天的工作活动l工作日志随时填写，如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应在下班前一次填写l一种典型的开放式人员导向性工作分析

11、系统l工作要素是指工作中不能再继续分解的最小活动单位l工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在职位说明书之中。例如，接听电话诊断方法的选择访谈法、填表法专家会议法筛选比对，选择符合实际情况和现有资源条件的方法 选哪些专家？如何确保专家到会？访谈提纲的拟定 工作分析表的设计专家会议法优点：1.交流信息、互相启发、集思广益、取长补短，因素较全面，利于正确结论。2.分值计算与数据处理较为简便，省时、高效。缺点：1.易受权威和多数人意见影响，不愿意公开修正。2.心理因素干扰。工程管理职能梳理（2021）案例 2是来提供帮助的，不是来指责批判的;跨部门多维度协调资源，推动问题解决；OD工作

12、能带给他们的价值？统一立场、统一目标职能评审（2022）案例3Tips：会前诊断梳理 会后紧盯改进 行动计划：Solution-Plan of action-Timeline-RACI 整改进度的月度汇报是来提供帮助的，不是来指责批判的;跨部门多维度协调资源，推动问题解决；OD工作能带给他们的价值？统一立场、统一目标财务管理职能评审（2022）案例4Tips：问题挖掘前置 解决方案为要Tips：评审会前-专家组问题收集问题解决能够有效提升管理效率/产生较大的经济价值/预估有较高投入产出比问题价值评审专家提出的同类问题，出现频次高的问题问题频次仅依靠本部门自身难以解决的问题，需要跨部门协同，需要多方给予资源支持的问题协同支持半年内能够启动解决，一年内能够产生阶段性成果解决时机会务组收集16名专家47项问题，汇总提炼形成10大类问题。筛选提炼原则如下：确认问题 讨论可行的解决方案p 轻解释p 重解决不纠结于过往，不拘泥于当下，积极面向未来Tips：评审会上-问题逐一讨论激活组织，持续熵减APPLICATIONOFORGANIZATIONALDIAGNOSISODTHANKSfor your time and attentions2022 FUTURE