导向价值创造的绩效激励机制-华为技术原人力资源专家-HR研究网第33届中国人力资本论坛.pdf

1、1、业务部门做完业务规划和战略规划后，如何将考核、激励去跟战略做对接？如果缺乏战略和绩效的握手战略和绩效的握手，就容易导致战略是一个方向战略是一个方向，但考核牵引的又考核牵引的又是另外一个方向是另外一个方向。2、企业只有个人绩效，没有针对部门的组织绩效。如果把组织绩效和个人绩把组织绩效和个人绩效混为一谈效混为一谈，会导致战略难以落实到部门。3、HR在组织业务部门做明年的人力资源预算时候，业务部门往往都喜欢申请很多编制，导致HRHR要跟业务部门在编制上做博弈要跟业务部门在编制上做博弈。实际上，HR对业务的理解肯定是没有业务部门那么精通，HR部门肯定说不过业务部门，就会导致企导致企业的编制失控，人

2、效不断下降业的编制失控，人效不断下降。4、在制定考核目标的时候，业务部门往往会进行目标博弈业务部门往往会进行目标博弈，比如说明年销售收入是增长30%还是增长50%？企业这些共性问题企业这些共性问题,您似乎也是很困惑？您似乎也是很困惑？战略与绩效管理的握手战略与绩效管理的握手战略战略-组织组织-个人绩效个人绩效闭环管理闭环管理导向效率提升的薪酬包导向效率提升的薪酬包管控机制管控机制导向冲锋，获取分享制导向冲锋，获取分享制与目标脱钩，多劳多得与目标脱钩，多劳多得创造价值创造价值分配利益分配利益2绩效管理协同战略到执行（绩效管理协同战略到执行（DSTEDSTE），实现握手），实现握手要把战略落到绩效

3、与考核中去，核心的东西其实就是两个，一个是重点工作，一个是KPI3企业战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力企业战略成功的两个关键：方向大致正确，组织始终充满活力战略制定，是保证方向大致正确；战略执行，是保持组织充满活力战略制定，是保证方向大致正确；战略执行，是保持组织充满活力在战略制定和战略执行之间还有一个非常重要的连接，就是战略解码；战略解码出关键任务、衡量指标和目标值在战略制定和战略执行之间还有一个非常重要的连接，就是战略解码；战略解码出关键任务、衡量指标和目标值通过战略解码制定各个部门的组织绩效，部门再去分解制定个人绩效，实现战略与绩效之间有效握手通过战略解码制定各个部门的

4、组织绩效，部门再去分解制定个人绩效，实现战略与绩效之间有效握手4组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效组织绩效 不等于不等于 部门一把手个人绩效部门一把手个人绩效什么是组织绩效什么是组织绩效组织绩效：组织绩效：某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPIKPI的形式表现支撑战略达成支撑战略达成（指挥棒）（指挥棒）促进组织协同促进组织协同（互锁）（互锁）衡量组织贡献衡量组织贡献（评价标尺）（评价标尺）5组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效指标及目标来源组织绩效指标及目标来源KPIKPI目标

5、值，要设置目标值，要设置底线值、挑战值、达标值底线值、挑战值、达标值，牵引长期有效增长，牵引长期有效增长KPIKPI设置不宜过多，一般设置不宜过多，一般8 8-1212项即可项即可KPIKPI设置，按照平衡计分卡维度进行设置，按照平衡计分卡维度进行均衡牵引均衡牵引战略解码战略解码（上级（上级/本组织）本组织）责任中心定位责任中心定位（组织职责、流程要求）（组织职责、流程要求）业务短木板/管理诉求组织组织KPIKPI指标项及目标指标项及目标均衡牵引均衡牵引（平衡计分卡）（平衡计分卡）6组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效如何承接公司战略？组织绩效如何承接公司战

6、略？战略解码：上下对齐，目标承诺，层层落实，考核闭环战略解码：上下对齐，目标承诺，层层落实，考核闭环7组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效与个人绩效的区别是什么？什么是个人绩效什么是个人绩效 个人绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出 绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造价值绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果不是表扬信的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效 是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出 是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）是表扬信本身

7、所承载的绩效事实 是功劳，即贡献 是责任结果8组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效与个人绩效的区别是什么？个人绩效目标来源：部门目标，流程目标，职位职责个人绩效目标来源：部门目标，流程目标，职位职责第一个，个人绩效要承接部门的绩效，所以部门的目标第一个，个人绩效要承接部门的绩效，所以部门的目标是第一个输入来源。是第一个输入来源。第二个，每个岗位有自己的标准的岗位职责，那职位职第二个，每个岗位有自己的标准的岗位职责，那职位职责也是一个输入。责也是一个输入。第三个，就是业务流程里面的目标。如果这个岗位恰好第三个，就是业务流程里面的目标。如果这个岗位恰好是某一个流程里面的某一个角色，角色里面有很

8、多活动。是某一个流程里面的某一个角色，角色里面有很多活动。那这个活动对应就有流程，那流程的目标也是一个输入。那这个活动对应就有流程，那流程的目标也是一个输入。岗位职责岗位职责70%70%内外部客户的要求内外部客户的要求10%10%公司战略或部门目标公司战略或部门目标工作改善和工作问题工作改善和工作问题解决的要求解决的要求20%20%个人绩效个人绩效目标目标的来源的来源9组织绩效与个人绩效的区别是什么？组织绩效与个人绩效的区别是什么？个人绩效目标呈现方式：个人绩效目标呈现方式：PBCPBCPBCPBC结构结构详细说明详细说明一、组织绩效目标组织绩效目标：组织绩效目标：指在某一时期内，对组织基于自

9、身职责定位承接的公司或者上级组织的目标，以关键绩效指标（KPI）的形式表现对管理者而言：对管理者而言：管理者组织绩效目标是指其所负责组织的绩效目标对员工而言：对员工而言：员工所在部门是指有清晰组织绩效目标的最小部门，牵引员工关注所在部门整体绩效目标，促进组织绩效目标的达成该部分完成情况，直接影响团队绩效评价比例分布该部分完成情况，直接影响团队绩效评价比例分布二、个人绩效目标个人业务目标支撑组织绩效目标的达成，体现岗位应负职责、角色要求及个人贡献岗位应负职责、角色要求及个人贡献对管理者而言：对管理者而言：体现为了支撑KPI目标的达成，需要开展的重点工作、关键举措，应聚焦重点，不宜过多，以6-8个

10、为宜对员工而言：对员工而言：承接组织目标，体现职位应付责任和角色要求，强调员工的工作方向及结果性目标，聚焦重点，目标以4-8个为宜人员管理目标仅针对管理者仅针对管理者，支撑所负责的组织绩效目标的达成，有清晰的可衡量标准，可从选用育留以及工作氛围提升等方面思考，不宜过多，以3-4个为宜三、能力提升计划根据绩效表现，分析本人工作能力方面的挑战，设定针对性的能力提升计划，不作为绩不作为绩效评价的内容效评价的内容牵引员工关注团队整体目标凸显个人贡献聚焦短板10MMCRM战略目标KPIs指标指标团队团队/组织组织团团队队部门部门K KP PI I客户客户满意满意度度XX新产新产品销品销售收售收入入X市场

11、市场准入准入X部部门门2 20 00 0X X性性年年优优先先工工作作重重点点产品产品故障故障率率XX变革变革进展进展测评测评XX个人PBC战略澄清组织目标分解确定战略组织目标与工作重点公司愿景、使命、战略IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部流程质量成本服务周期客户客户关注市场份额与准入商业环境学习与成长HR体系与干部队伍建设IT建设财务体系建设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KPIs成本的 KPIs商业环境的KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境公司战略澄清部门200X年优先工作重点衡量标准1 1、XXXXXXXX

12、XXXXXXX2 2、XXXXXXXXXXXXX。XXXX一、组织绩效目标组织绩效目标XXXXXXXXXXXX二、个人绩效目标二、个人绩效目标XXXXXXXXXXXX三、能力提升计划三、能力提升计划XXXXXXXXXXXX战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程通过通过PBCPBC管理，实现战略制定管理，实现战略制定-战略解码战略解码-目标分解目标分解-个人个人PBCPBC的闭环管理的闭环管理11为客户创造价值对他人产出的贡献利用他人产出的贡献个人有效产出责任结果对客户成功的贡献客户既包括外部客户，也包括内部客户/流程下游关注运用已有的知识和经验，提升个

13、人和团队工作效率和产出帮助他人高效地完成工作，更快更好地达成目标对部门、团队成功的个人责任贡献挑战既定目标团队高绩效的导向，不仅导向当期业绩达成，也要关注岗位业绩的持续改进、流程型组织协作和长期组织能力的构建。通过明确企业高绩效导向，进行全面价值评价，并导向协作通过明确企业高绩效导向，进行全面价值评价，并导向协作12如何通过预算管理去有效管控人力编制？如何通过预算管理去有效管控人力编制？2012年的华为销售收入是2200亿人民币，2017年的销售收入是6036亿人民币，5年时间增长了174%。而利润从154亿人民币增长到了475亿人民币，5年时间增长了208%看另外一个重要的数据，这5年时间，

14、公司的人数从13.7万人只是增加到18万人，只增长了31%。所以这5 5年时间华为公司的人效提升是非常大的年时间华为公司的人效提升是非常大的看后面的薪酬包（支付给员工的总薪酬），2012年是481亿，2017年是1403亿，增长率是192%。从这组数据可以看出，公司薪酬包的增速跟收入、利润增速基本上是持平的公司薪酬包的增速跟收入、利润增速基本上是持平的，人员规模增长却只有31%标杆企业案例：标杆企业案例：年份收入（亿）利润（亿）人数（万）薪酬包（亿）人均薪酬包（万）人均薪酬包（万）（不含股票）（含股票）2017年603647518140377.9104.32012年220215413.7481

15、34.448.8增长率174%208%31%31%192%192%127%114%薪酬规划背后的本质是：规划效率薪酬规划背后的本质是：规划效率13保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制薪酬总包弹性管控：导向自我管理，自我激励薪酬总包弹性管控：导向自我管理，自我激励薪酬包，是根据销售收入和贡献利润共同生成的当收入和利润同时增长时，就能获得更多薪酬包。当收入和利润减少时，薪酬包也对应会下降。再根据公司想要牵引的方向，配上战略粮食包，再多给一些14保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制保障高效率背后在于

16、要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制工资包的管理架构工资包的管理架构，包含经营性工资包和战略性工资包15保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制保障高效率背后在于要有一套薪酬包机制，尤其是工资包管理机制工资包具体如何管理？工资包具体如何管理？为了便于理解，分析一个部门案例：为了便于理解，分析一个部门案例：16业界常见的奖金方案与误区业界常见的奖金方案与误区绝大多数企业两种典型的奖金方案，存在以下问题：过于侧重对个人的激励过于侧重对个人的激励，个人奖金由个人业绩决定，这就必然导致员工对公司、部门的业绩根本不关注，进而一个组织里无法做到合力公司层面的奖金总额缺失公司层面的奖金总额缺失，到了年底个人的奖金发了很多，公司的业绩没有完成，老板会推翻原有的奖金方案，如果不断调整，会让员工不相信企业的激励机制，会失去信任常用奖金分配模式：个人层面常用奖金分配模式：个人层面常用奖金分配模式：组织层面常用奖金分配模式：组织层面17从标杆企业利益分配制度的发展历程看：从标杆企业利益分配制度的发展历程看：持续探索，适合自己才是最好的持续探索，适合自己才是最好的18利益分配导向原则要坚持