080麦肯锡--业务流程重组的概念、过程及体会.ppt

1、CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)业务流程重组的概念、过程业务流程重组的概念、过程及体会及体会 培训资料 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)1 内容内容 流程重组的一般概念流程重组的一般概念 中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果 结语：本地网流程重组扩大试点的进程，及实施初步成功的几点体会 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)2 业务流程重组的概念业务流程重组的概念 定义：什么是业务流程重组 方法：业务流程重组的一般过程 关键：如何获得流程重组项目的成功 结果：开展业务流程重

2、组后将有哪些改善(国际电信案例)CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)3 什么是业务流程重组什么是业务流程重组(BPR)?对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程业务流程重组是对企业进行

3、战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程 -Hammer&Champy BPR 摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者 BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离 BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)4 业务流程重组的辨析业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是是 全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对

4、所有的可用资源进行重新规划 BPR不是不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)5 怎么开展业务流程重组怎么开展业务流程重组 BPR的一般过程的一般过程 计划和启动计划和启动 调研与诊断调研与诊断 重新设计重新设计 方案实施方案实施 后期工作后期工作 概念准备 组织准备 标杆研究 内外部调研 专家会诊 设计备选方案 方案评估 方案审批 试点 调整 推广 配套改革 周期性评估 持续改进 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)6 管理层流程

5、重组管理层流程重组研讨会研讨会现状描述报告现状描述报告战略和发展趋势战略和发展趋势来自各业务最终客户来自各业务最终客户的需求的需求其他公司优秀经验其他公司优秀经验问题确认问题确认主要需求主要需求需考虑的其他影需考虑的其他影响因素，如组响因素，如组织、人员和技术织、人员和技术等等As Is DeliverablesExecutive Design SessionsDetailed Design SessionsHigh Level Design Sessions综合多种信息并对流程再造形成共识综合多种信息并对流程再造形成共识 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)

6、7 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持分配合与支持 战战 略略 信信 息息 系系 统统 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程 组组 织织 架架 构构 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)8 如何获得流程重组项目的成功如何获得流程重组项目的成功 -BPR实施成功的关键因素实施成功的关键因素 因地制宜，量体裁衣 BPR 实施成功实施成功 抓住重点，解决关键 问题而

7、不是面面俱到 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)9 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点14)缜密的实施策略(要点510)有效的项目组织及管理(要点1115)主动的变革管理(要点1620)成功的要点成功的要点 业务流程重组实施的要点业务流程重组实施的要点 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)10 明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 设立精确目标及里程碑设立精确目标及里程碑 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少 主要领导亲自抓主要领导亲自抓 投入最优秀人员

8、投入最优秀人员 要点要点1：要点要点2：要点要点3：精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程 精通管理和业务的专家是流程的所有者，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想 所有相关部门参与所有相关部门参与 要点要点4：CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)11 缜密的实施策略缜密的实施策略 考虑使用试点改进推广方法考虑使用试点改进推广方法 要点要点5：业务流程重

9、组不可能一步到位，要通过试点改进推广的多次循环，不断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门仔细选择试点部门/领域领域 要点要点6：应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门 避免采用过分理想化的方案避免采用过分理想化的方案 要点要点7：过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决 慎重评价实施方法慎重评价实施方法 要点要点8：业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程 缜密筹划实施进程缜密筹划实施进程 要点要点9：业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实

10、施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能 集中精力，力求早期显现成果集中精力，力求早期显现成果 要点要点10：业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)12 有效的项目组织及管理有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革实施配套的组织变革 要点要点11：变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革 与其它

11、企业与其它企业/部门紧密协作部门紧密协作 要点要点12：企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。密切跟踪项目进展密切跟踪项目进展 要点要点13：拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键 注意基础数据的准备注意基础数据的准备 要点要点14：基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备 鼓励员工广泛参与鼓励员工广泛参与 要点要点15：员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3

12、以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)13 主动的变革管理主动的变革管理 寻找合适的高层支持者寻找合适的高层支持者 要点要点16：项目最高负责人可以扮演项目大使的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩 营造紧迫感营造紧迫感 要点要点17：在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度 充分激励项目成员充分激励项目成员 要点要点18：要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大

13、的个人风险。项目组不应该是安臵问题员工地方。与利益相关者持续沟通与利益相关者持续沟通 要点要点19：变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静保持冷静 要点要点20：项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的兴奋沮丧兴奋的S型过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)14 BPR的陷阱的陷阱 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)15 电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（

14、1/3）1990年，该贝尔公司是垄断经营企业 对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何 该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间 突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户 业务流程重组前的状况：CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(20

15、00GB)16 电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（2/3）由专案小组为顾客由专案小组为顾客服务服务 专案专员代替专专案专员代替专案小组案小组 实现客户自实现客户自我服务我服务 总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求 成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正 将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量 几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元

16、用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情 信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务 使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情 认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务 对客户而言，接入服务与平时打电话差不多 而公司将不再需要手工操作，并达到零周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户 改革分改革分3步走步走 CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)17 电信行业的电信行业的BPR案例：美国案例：美国RBOC（3/3）业务流程重组后的状况：再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务 再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，