060麦肯锡 工具与方法 概述与基本框架.ppt

1、0 工具与方法工具与方法 概述与基本框架概述与基本框架 工作手册工作手册 B 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1 麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 善善 于于 解解 决决 问问 题题 的的 能能 力力 通通 常常 是是 缜缜 密密 而而 系系 统统 化化 思思 维维 的的 产产 物物 ，任任 何何 一一 个个 有有 才才 之之 士士 都都 能能

2、获获 得得 这这 种种 能能 力力 。有有 序序 的的 思思 维维 工工 作作 方方 式式 并并 不不 会会 扼扼 杀杀 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 ，反反 而而 会会 助助 长长 灵灵 感感 及及 创创 造造 力力 的的 产产 生生 。2 分析工具之一：波士顿矩阵分析工具之一：波士顿矩阵 低 高 高 相对市场份额相对市场份额 市场增长市场增长 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 明星明星 金牛金牛 问题问题 瘦狗瘦狗 确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业

3、单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估 3 分析工具之一：波士顿矩阵（续）分析工具之一：波士顿矩阵（续）问题问题 明星明星 瘦狗瘦狗 金牛金牛 高高 低低 低低 高高 市场增长 相对市场份额 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占

4、主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 4 分析工具之二：通用电气矩阵分析工具之二：通用电气矩阵 缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产 行行业业吸吸引引力力 中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位 A K B G J I E H L F M D C 现有业务 新业务 5 谨慎进入谨慎进入 市

5、场市场 选择性选择性 成长成长 全力奋斗全力奋斗 保持优势保持优势 有限收获有限收获 选择性选择性 补充补充 全面收获全面收获 有限扩充有限扩充 或先撤退或先撤退 减少损失减少损失 用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理 （市场吸引力）高 高 中 中 低 低（企业竞争力）通用电气矩阵也有其不足 按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势

6、的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。6 分析工具之三：市场吸引力矩阵分析工具之三：市场吸引力矩阵 成熟成熟 已收获已收获 困难困难 已毁坏已毁坏 高 高 低 低 销售增长率 集中程度（市场领先者份额）步骤 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难 收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了 毁坏 增

7、长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了 果园矩阵 7 分析工具之四：关键成功（分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析因素分析 比较法比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素 市场分析法市场分析法 关键成功因素是指那关键成功因素是指那些在行业中占重要地些在行业中占重要地位、对企业竞争力有位、对企业竞争力有重大影响条件、变量重大影响条件、变量或能力等特定因素或能力等特定因素 运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素 8 行业结构行业结构

8、 规模经济规模经济 腹地连接腹地连接 营运效率营运效率 比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品 关键成功因素分析方法在港口行业的运用关键成功因素分析方法在港口行业的运用 行业分散程度降低可以保持高回报 香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%)客户服务需求 供应链总成本降低 固定成本高，要求大规模 作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模 客户需要专业服务 一体化的营运效率保证价值

9、的获取 9 宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析 ITIT能力能力 客户选择客户选择/关系关系 良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销 有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖 人事管理人事管理 极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域 80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好 通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传 提供包括实物和信息两方面的物流服

10、务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军 重视人才的招聘与培训 灵活的机制 举例 10 替代产品替代产品 进入进入/退出退出 壁垒壁垒 供应商的供应商的 讨价还价能力讨价还价能力 客户的客户的 讨价还价能力讨价还价能力 行业盈利性行业盈利性 分析工具之五：波特的行业结构模型分析工具之五：波特的行业结构模型 11 分析工具之六：结构分析工具之六：结构-行为行为-业绩模型业绩模型(S S-C C-P P)技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化 外部冲击外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求需求

11、 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 供应供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍 行业链行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销 容量变化容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离 垂直整合垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务财务 盈利性 价值创造 技术进步技术进步 人员招聘目标人员招聘目标 假设举例 12 使用使用SCPSCP分析行业的现状与未来

12、分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系 目前 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应 将来 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 预期外部参股预期外部参股 13 分析工具之七：波特的分析工具之七：波特的价值链价值链 哪些行业哪些行业 哪类服务？哪类服务？供应链哪些环节？供应链哪些环节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A类类 服务服务 B B类类 服务服务 C C类类 服务服务 环节环节1 1 环节环

13、节2 2 环节环节3 3 环节环节4 4 环节环节5 5 环节环节6 6 行业行业1 1 行业行业2 2 行业行业3 3 14 分析工具之八：三层面论分析工具之八：三层面论 利润 时间 第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业之运作 第二层面：第二层面：发展新业务 第三层面：第三层面：开创未来的事业机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 15 与增长三层面有关的一些因素与增长三层面有关的一些因素 关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力 注重绩效 利润

14、 投资资本回报率(ROIC)企业经营者 完全结合现况的实力平台 营造创业环境 营业收入 净现值(NPV)企业创建者 自行发展或从外部取得能力 独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定 拓展并确保拓展并确保 核心事业之运作核心事业之运作 发展新业务发展新业务 开创未来开创未来 的事业机会的事业机会 第一层面第一层面 第二层面第二层面 第三层面第三层面 16 分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFEIFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 弱点 总计 注：

15、评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势 1.2.n.1.2.n.1.0 17 分析工具之九：内部因素评价矩阵（分析工具之九：内部因素评价矩阵（续续）从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出1010-2020个关键个关键 因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4 4分，最低为分，最低为1 1分，平均分，平均为为2.52.

16、5分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于这一结果越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，企业的内部分，企业的内部 因素就越有优势。因素就越有优势。关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动 18 分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFEEFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 威胁 总计 注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好 1.2.n.1.2.n.1.0 19 分析工具之十：外部因素评价矩阵（续分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择1010-2020个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权对企业在机会和威胁上的