036-绩效指标分解步骤和案例分析.ppt

1、 绩效指标分解步骤和案例分析绩效指标分解步骤和案例分析 华信惠悦咨询有限公司华信惠悦咨询有限公司 二零零二年十一月二零零二年十一月 2 2 培训日程安排 第一部分：平衡计分卡实施步骤 第二部分：员工绩效计划实施步骤和案例分析 员工绩效计划实施步骤 案例分析 3 3 总揽 根据惠悦公司提供的运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明，各省公司可以按照惠悦提供的方法，参照试点公司的关键绩效指标结果结合具体情况，进行实施 1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组 2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划 3.3.收集相关收集相关信息信息 4.4.形成关

2、键形成关键绩效指标体绩效指标体系系 5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见 6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门 7.7.培训和沟培训和沟通通 完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系 4 4 1.成立绩效管理小组 建议各省、市公司由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门（具体部门名称依据各省的具体情况而定）组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部

3、门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 人力资源部人力资源部 战略部门战略部门 计划发展部门计划发展部门 财务部门财务部门 信息技术部门信息技术部门 5 5 2.制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行 步骤步骤 时间安排时间安排 准备准备 收集信息收集信息 形成初稿形成初稿 征求意见征求意见 形成定稿形成定稿 .参与人参与人 .作为牵头组

4、织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行 示例示例 6 6 3.收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各省自己根据实际情况进行选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目

5、前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望 7 7 4.形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.1.明确公司战明确公司战略和发展目标略和发展目标 2.2.找出实现目找出实现目标的关键成功标的关键成功因素因素 3.3.确定关键成功确定关键成功因素与主要流程因素与主要流程之间的联系之间的联系 4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点 5.5.形成初步的形成初步的

6、绩效指标体系绩效指标体系 6.6.对绩效指对绩效指标进行测试和标进行测试和修正修正 7.7.确定关键确定关键绩效指标体系绩效指标体系 8.8.改进相关管改进相关管理流程，重新理流程，重新审定公司战略审定公司战略 8 8 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标 对于中国移动香港公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定 中国移动（香港）公司宗旨和经营理念中国移动（香港）公司宗旨和经营理念 宗旨宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通信充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理

7、的价格提供优运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响立重要的地位和影响 经营理念经营理念：以客户需求为基本以客户需求为基本 以高质量服务为目标以高质量服务为目标 以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心 1.2.3 4.5 6.8.7.9 9 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国移动上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘

8、自上海移动公司网页）员工满意工程员工满意工程 服务保障工程服务保障工程 窗口创优工程窗口创优工程 品牌提升工程品牌提升工程 数据完善工程数据完善工程 1860畅通工程畅通工程 大客户贴心工程大客户贴心工程 网络精品工程网络精品工程 技术创新工程技术创新工程 帐务透明工程帐务透明工程 上海移动上海移动2002年“十大工程”年“十大工程”上海移动上海移动 员工满意员工满意 上海移动“关键利益相关方”上海移动“关键利益相关方”1.2.3 4.5 6.8.7.1010 4.2 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以

9、上海移动为例。对于客户而言：关键利益相关方关键利益相关方 关键成功因素关键成功因素 主要需求主要需求 客户客户 网络质量保证网络质量保证 接通率高 话音质量好 覆盖率高 网络稳定 产品多样产品多样 个性化产品 高科技含量 使用方便 价格优惠价格优惠 灵活的资费安排 合理的收费 服务到位服务到位 售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌卓越品牌 知晓度 社会形象 保障网络质量保障网络质量 规划 建设 维护 优化 加快新产品开发加快新产品开发 设计 开发 定价 推广 提高服务意识和水平提高服务意识和水平 销售 计费 客服 技术支持 加大企业形象宣传和品加大企业形象宣传和品牌建设牌建

10、设 企业形象建立 产品市场宣传 第一页第一页 1.2.3 4.5 6.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型 客户类客户类 内部营运类内部营运类 1111 4.2 找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键利益相关方 关键成功因素关键成功因素 上级公司上级公司 主要需求主要需求 员工员工 健康的经济效益健康的经济效益 收入 利润 健康的组织发展健康的组织发展 盈利能力 客户满意 精神需求：精神需求：职业发展 公平的管理体系 学习的机会 被认同和关怀 物质需求：物质需求：薪酬 福利 加大销售力度加大销售力度 控制成本和费用控制成本和费用 增加高价值用户增加高价值

11、用户 提高服务意识和提高服务意识和服务水平服务水平 建立公司企业文化建立公司企业文化 规范管理流程和体系规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系 第二页第二页 1.2.3 4.5 6.8.7.可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型 财务类财务类 客户类客户类 学习发展类学习发展类 内部营运类内部营运类 学习发展类学习发展类 1212 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。

12、流程可以分成几个层次：将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程主要流程A 主要流程主要流程B 主要流程主要流程C.子流程子流程A1 子流程子流程A2 辅助流程辅助流程1 辅助流程辅助流程2 子流程子流程B1 子流程子流程B2 1.2.3 4.5 6.8.7.1313 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 以中国移动上海公司为例，经过了解和分析，与关键成功因素相关的主要增值活动，包括业务

13、流程和管理支持流程如下：管管理理支支持持流流程程 预算管理和财务核算预算管理和财务核算 人员招聘、培训、薪酬和激励人员招聘、培训、薪酬和激励 综合行政事务管理综合行政事务管理 业业务务流流程程 信息系统建立和维护信息系统建立和维护 采购、仓储、运输管理采购、仓储、运输管理 公共关系管理公共关系管理 工程建设工程建设 新产品设计开发新产品设计开发 市场营销市场营销 网络规划网络规划 客户服务客户服务 运行维护运行维护 网络优化网络优化 销售管理销售管理 计费管理计费管理 企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整 审计和纪检审计和纪检 1.2.3 4.5 6.8.7.

14、1414 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 进一步，我们可以推出主要流程和关键成功因素乃至平衡计分卡指标之间的联系，以下为上海移动部分主要流程的示例：新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 财务类财务类 客户类客户类 内部营运类内部营运类 学习发展类学习发展类 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 1.2.3 4.5 6.8.7.1515 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中

15、的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间 成本成本 风险风险 结果结果 1.2.3 4.5 6.8.7.1616 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 以上海移动为例，各业务流程和管理支持流程的关键控制要点例举如下：新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 时间时间 成本成本 风险风险 结果结果 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 行政管理行政管理 1.2.3 4.5 6.8.7.1717 4.5

16、形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：1.2.3 4.5 6.8.7.新产品设计新产品设计 市场营销市场营销 采购管理采购管理 时间时间 成本成本 风险风险 结果结果 招聘管理招聘管理 预算管理预算管理 新业务开发按时完成率 新业务开发平均成本 年度新业务开发总数 违规采购的次数 促销活动按时完成率 营销费用预算达成率 新业务用户认知度 采购成本预算达成率 办公用品采购周期 采购质量问题发生次数 年度大学生招聘按时完成率 招聘费用预算达成率 用人单位对招聘人员符合要求的满意度 预算编制按时完成率 公司整体预算达成率 行政管理行政管理 重点任务物资保证按时完成率 食堂管理费用预算达成率 员工对后勤管理的满意度 未按预算流程控制的次数 1818 1.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来