案例分析：KSF如何取代KPI成为绩效管理第一大法宝.docx

1、案例分析：KSF如何取代KPI，成为绩效管理第一大法宝导语：企业不做绩效管理，等于没有管理。但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助实现高价值的绩效管理。因为绩效评价，并不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。KPI运用中的十个典型案例与深度剖析案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000来万元，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下目标8000万，列入KPI的K1考核指标。各项指标同比去年均不同程度的提高。点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。员工只

2、有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，也自然不会为目标倾尽全力。案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有1、2个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。这三年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性业已得到更多的尊重。很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。把优秀的人才考跑了，绝对不是考核的目的。案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，

3、为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，业绩并没有改善，成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。不要盲目追求大而全，而是恰当的精与细、人和效。绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季与年进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。案例四：强调能力的绩效考核某K12教育企业考核校长/园长的指标包括：领导力、沟通导力、执行力、学习力。点评：

4、这不是绩效考核，这是居于能力和表现的绩效评估。两者最大的区别是：前者强调客观、结果、数据、激励，而后者着重于主观、过程、努力、推动。绩效考核每月要做，而绩效评估一年一次就可以了。前者用于与激励融合、促进业绩改善，后者则用于挖掘员工的能力倾向、推动员工自我提升和改善。案例五：领导决定的绩效考核某国营企业将绩效考核划分为两个部分，一部分是考核指标，占50%；一部分是上级评价，占50%，将两部分的结果按权重汇总即可得出月度考评结果。毫无疑问，领导才是影响考核结果的中心，所以员工自然都围着领导转。点评：从客户价值来看，虽然领导也是员工的客户，但市场、顾客才应该是员工的第一客户，谁决定员工的利益，谁就是

5、他的客户。既然领导有如此重大的决定权，员工必然只关注其上级的认可。这种考核模式，不是在考核各级员工的表现和创造，而是在考验管理者的素质和修养。案例六：年终兑现的绩效考核某出口加工企业每月都在做绩效考核，但是考核结果不在当月兑现任何激励，管理者有月度绩效工资这个项目，不过依然是固定收入、只是一个区分于岗位工资的科目而已。公司将数据和考核结果积累到年终，与年终奖或年薪挂钩。点评：没有月度激励，年度激励的周期显然过长，激励不及时，员工的创造力必然受限。当全年的经营结果不好时，年终奖或年薪一定会打折，影响员工对年度收入的期望，有点秋后算帐的味道。这可能是年底员工拿完年终奖励就愤然或默然离职的一个重要原

6、因吧。案例七：有奖无励的绩效考核某医院连锁企业，对管理层每季度考核一次，而考核相关的季度奖励来自当季超出公司利润目标部分的提点，如果当季没有超额利润提点，就没有任何激励可言。据说，一年四个季度，最好的时候只有一个季度能拿到这种奖励，而且拿的都比较少。点评：这种设计有另一种大锅饭的味道。只强调团队而忽视个人，无法激励个人的创造力。相对个体而言，这种激励是比较间接的、力度是非常有限的。还有，有的老板将利润目标订的过高，对员工而言，只能将这个奖励获得机会寄托于市场好坏、某一二个部门的努力和上帝的关照了。案例八：驱动无力的绩效考核某中外合资工厂管理层的考核不跟薪酬、奖励相关，只与员工的晋升和加薪挂钩。

7、每年员工有一次晋升级别和获得加薪的机会，就以全年绩效考核的结果作为重要参考。点评：以全面及综合的考核来决定员工的工资级别或加薪幅度，似乎并没有什么错。但重要的是三点：一是考核过于笼统和宽泛，看起来挺科学合理的，却迷失了重点、焦点；二是激励的力度十分有限、激励周期又比较长，而且在各种综合因素影响之下，绩效考核的价值与影响力其实并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因为员工过去的表现和贡献，增加企业未来的经营成本，好的表现及突出的贡献，应该当下兑现，未来有好的业绩，在未来及时兑现。案例九：强制分布的绩效考核某连锁服务企业每个月从经营毛利中提成一个奖励比例，用于团队的奖励。将团

8、队按ABCDE五个维度进行强制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激励上，A有大奖，B有小奖，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰转岗。点评：这是杰克韦尔奇倡导的活力曲线法则，自然不会有什么不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，强制分布也是符合团队与人才管理规则的。这种设计看起来没什么问题，但是在操作上存在不少缺陷：一是评价规则是否合理；二是考核者是否具备公平公正、不做老好人的基本素质；三是重规则忽视人性；四是员工的努力与回报并不直接、直观；第五更为重要的是，这种设计通常激励力度都比较小，或者只有极少部分的人获得大奖励，绝大多数人得不到高激励。可以这么理解

9、，老板想通常将正激励、负激励组合起来发挥更大的功效，前提是少分钱！案例十：挂钩薪酬的绩效考核很多企业为了推行绩效考核，又为了让绩效考核受到员工的重视，具有一定的利益驱动力，喜欢采用这种设计方法。类如：某经理固定月薪10000元，从其中抽取1000元放到绩效工资，公司也补贴1000元放进去，这样他的总工资就变成了11000元，其中绩效工资是2000元。然后，公司自然会订立高目标的绩效考核指标，大多数情况下，这位经理的2000元绩效工资会被不同程度的扣减。老板认为，经理应该可以接受的，因为扣减幅度一般不会超过1000元，而这个范围的工资是公司另外增加进去的，况且万一做好了还有奖励呢。点评：任何机制

10、都要从企业和员工两个方面去看。老板这么想没有错，错在他不知道员工是怎么想的。员工从第三个月开始，就在内心开始坚定地认为自己的月薪是11000元（不再是10000元了，因为自己应该拿这么多钱），老板故意订立高目标、高要求、高标准，根本就是在想方设法扣我的工资（这是我的既得收入呵）。员工有了这样的思维，一定会对公司推行的绩效考核产生强烈的抵触、反感和否定。最终绩效考核因为得不到员工的认可与支持，或者流于形式，或者半途而废。总结：KPI为何不能适应时代与现实的需求？1、KPI不符合人性与以人为本的社会发展需求。2、KPI不能充分调动员工的工作热情，反而引起员工的反感与抵触。3、KPI不适合为员工增加

11、收入的时代发展趋势。4、KPI忽视员工的需要、违背平衡和共赢的新社会规则。5、KPI缺乏足够的驱动力，沦为注重考核和评价的工具。6、KPI助长员工与企业之间的目标和利益的矛盾，而非让两者成为真正的利益共同体。KSF与KPI的主要区别是什么？KSF为何强大？为何引领绩效考核的新潮流？1、让员工为自己而做2、员工与企业利益趋同、思维统一3、极大地挖掘员工的能力与潜能4、让管理者转为经营者5、强调企业与员工的公平与平等交易6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值7、平衡推动企业向上发展8、快速促进企业利润增长KSF设计的五大核心理念：1）大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量

12、越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。2）高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。3）利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，

13、员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。4）激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。5）管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表