腾讯人才盘点逻辑图.pptx

1、腾讯人才盘点逻辑图一、腾讯简介腾讯是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。2019年全年腾讯营收3772.89亿元，同比增长21%，净利润943.51亿元，同比增长22%。员工总人数62885人。腾讯核心理念愿景/使命/价值观价值观 正直坚守底线，以德为先，坦诚公正不唯上 进去无功便是过，用于突破有担当 协作开放协同，持续进化 创造超越创新，探索未来愿景及使命（用户为本，科技向善）一切以用户价值为依归，将社会责任融入产品及服务之中；推动科技创新与文化传承，助力各行各业升级，促进社会的可持续发展。腾讯业务架构腾讯通过持续的几次组织变革与事业群整合，目前由CDG

2、、CSIG、IEG、PCG、TEG、WXG六大事业群组成。腾讯管理团队腾讯管理职级说明BG（事业部）AGM助理总经理VGM副总经理GM总经理CVP副总裁SVP高级副总裁SEVP高级执行副总裁二、腾讯人力资源理念在腾讯，人是最核心的财富，也是腾讯最重要的生产力，腾讯有一个“精兵强将”的人才战略不惜代价，物色行业内最TOP的精英人才。三、腾讯人才盘点概况腾讯人才盘点从公司使命/愿景出发，传导公司组织战略和经营策略，通过组织能力分析和诊断，对组织和人才进行全面盘点，导出当年组织架构设计和人才配置规划。使命/愿景组织战略经营策略组织能力分析组织诊断/分析组织人才盘点组织设计组织变革实施沟通组织架构梳理

3、/颁布管控模式梳理团队调整沟通人才规划BuyBuildBorrowBounce标杆企业研究外部人才市场分析现状/未来需求管理干部素质囊里需求组织层级标准管理直接标准/定义成长路径领导力评估发展及培养70%岗位学习20%自学10%培训课程人才盘点逻辑图1.盘点理念腾讯人才盘点出发点是为了提升腾讯组织活力，并在此过程中识别高绩效高潜力人才。2.盘点目的客观真实地诊断组织现状，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划；组织架构规划对现任各层级人才进行识别，同时确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选；接班人识别能针对识别出的各类人才给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激

4、励等，提升组织活力。提升计划3.盘点类别 年度盘点一般开始于12月，结束于次年第一季度年度盘点 根据业务发展需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化随时盘点4.腾讯人才盘点工具领导力模型360度考评人才九宫格腾讯领导力模型叫帝企鹅模型，一共由6个维度组成，本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才、打造精品，创造用户价值。人才 用户正直激情好学开放人才用户凝聚志同道合的优秀人才，以身作则，培养梯队。打造一支有战斗力的团队热切创造用户价值,关注用户体验深入打磨细节,挖掘用户反馈,打造有口碑的精品激情对事业有强烈的使命感,不断追求卓越,遇到挫折不轻言放弃好学有好奇心，坚持学习，主动钻

5、研，敢于试错，勇于反思开放站在用户和公司的角度考虑问题，换位思考，聆听不同声音，共享资源，拥抱变化.正直坚持原则，不唯上，不偏袒，不拉帮结派，不以权谋私.本着正直的心以激情、好学、开放的态度和行动培养人才，打造精品，创造用户价值360度考评根据“帝企鹅”领导力模型，从“正直、激情、好学、开放、人才、用户”六个维度进行360度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直、协作、创造、激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。腾讯人才盘点通过九宫格工具，将人才进行分类，根据不同类别匹配不同的管理手段，由BG内各部门根据绩效和潜力情况确定初始九宫格，再由管理团队一起校正。高20%中70%低

6、10%低 10%中 70%高 20%绩效潜力S 0-10%A 30%-45%B 40%-55%C 5%-10%4档绩效等级5档绩效等级5星 5%-10%4星15%-20%3星 45%-65%2星 5%-10%1星 5%-10%充分激励排头兵认可绝大多数员工鞭策后进者平均线4档激励哲学：在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前55%倾斜。5档激励哲学：识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求，并通过后端应用激励到位。腾讯根据每半年评估结果来评判绩效，从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。从人际敏锐力、思维敏锐力、变革敏锐力、结果敏锐力四个维度

7、考察，使用的是类似Korn Ferry的学习能力判断工具。对于潜力判断，腾讯注重的还是学习能力，学习能力较好，能够快速适应新的变化就是潜力高的。人际敏锐力 政浴敏锐度卓越沟通者/冲突管理者自我觉察自我提高善于组织思维敏锐力 视野广泛独辟蹊径，解决困难从容面对复杂模糊的环境向他人清晰解读思考内容对错误好奇变革敏锐力 永不满足排除万难引入新的观点热衷于创意领导变革结果敏锐力 高能动力一克服困难打造高绩效团队激发他人灵感超越自我灵活Korn FerryKorn Ferry的学习能力判断工具5.盘点程序：腾讯盘点自下而上，由BG先盘，再由事业群负责人向集团汇报，开展集团终盘。召开盘点专项会议，由每个S

8、EVP向人轰会汇报盘点结果，讨论组织及人才策略SEVP向人委会汇报盘点内容 SEVP负责reviewBG的组织、中干及接班人情况，输出本BG盘点结果及组织、人才策略；CVP参与过程盘点，输出管辖范围内部门及中干的盘点意见供SEVP参考BG SEVP对整个BG进行盘点 召开盘点专项会议，由部门负责人向BG SEVP汇报本部门盘点结果;如有CVP，由CVP整合所管辖部门并向SEVP汇报部门负责人向BG SEVP汇报盘点内容 结合分管中干/总监的输出，HRD/BP与部门负责人进行盘点主输出对本部门下组织架构、基干、核心火才梯队的盘点结果;如有CVP,则向CVP 汇报后输出本部门盘点结果与部门负责人进

9、行盘点 BP与分营中干/总监分别盘点。对其所管继的组炽、基干、人才梯队进行盘点收集分管中干、总监对部门内盘点的意见和输入支持在线盘点系统、线下报表同时进行盘点，数据线上留存公司级BG级层层向上盘点半年盘点Review每年年初发起盘点盘点review及过程中调整均为对每年盘点结果输出的后续行动计划进行回顾和调整,如有发送大的变革，可对干部九宫格和接班人/储备进行调整.盘点方案流程宣导确定盘点方式部门级盘点面谈结果整理分析结果汇报提交结果反馈沟通盘点流程盘点内容审视目前的组织架构和人员配置思考未来1年的业务发展重点确定未来1年的组织架构调整规划确定关键岗位人力配置评估目前人才干部基于九宫格核心人才

10、梯队 TT 第一梯队第二梯队BUYBUILDBINDBORROW/BOUNCE现在未来组织人才BG的人才盘点由事业群OD牵头，由HRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，形成九宫格初始位置，输出对本部门下组织架构、基干、核心人才梯队的盘点结果；如有CVP，则向CVP汇报后输出本部门盘点结果。之后召开盘点专项会议，由部门负责人向BG SEVP汇报本部门盘点结果；如有CVP，由CVP整合所管辖部门一并向SEVP汇报。公司级盘点：SEVP负责review本BG的组织、中干及接班人情况，输出本BG盘点结果及组织、人才策略；CVP参与过程盘点，输出管辖范围内部门及中干的盘点意见供SEVP参

11、考；由BG SEVP向集团人委会汇报盘点结果，讨论组织及人才策略。组织架构现任中干关键岗位接班人行动计划输入盘点内容组织架构及管理团队现状现任中干基本信息现任中干上次九宫格信息未来业务发展战略及组织架构现任中干绩效及潜力盘点,更新九宫格.制定TOP及bottom中干的调整计划现有关键岗位及接班人梯队BG级盘点输出:基干6/8/9、核心人才关键岗位接班人梯队空缺岗位招聘需求总结后续行动计划(组织调整、中干异动、培养方案、招聘需求)，明确时间及责任人示例四、腾讯人才盘点方案1、人才盘点的IPO模型输入（INPUT）商业计划 BSC 360度评估结果 绩效考核结果过程（PROCESS）盘点会议准备

12、举行盘点会议 会议后资料整理输出（OUTPUT）组织架构调整计划 人才九宫格 继任计划 员工异动/晋升计划 关键岗位招聘计划 员工培训计划2、腾讯盘点时间安排项目时间方案沟通、盘点整体启动BG级盘点各部门展开盘点盘点结果汇总及向SEVP汇报提交数据人力资源主管副总裁预盘点人委会沟通SEVP向人委会汇报盘点结果总办汇报盘点总结盘点启动时间12月；整体盘点数据提交时间3月，SEVP向人委会汇报预计第一季度完成其中BG级盘点结果是公司盘点的重要输入,建议各BG在完成BG级盘点后，结合公司级盘点内容，整合一并向SEVP汇报示例3、组织架构及人才盘点步骤组织架构现任中干接班人核心人才行动计划12345S

13、tep1 组织架构从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。结合盘点线上系统的BG组织架构图及部门基本团队信息，牵引SEVP思考未来一年BG组织架构的规划：职责分工、重点业务有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。CEO(Xidan)人力资源部(Andy Lau)招聘调配中心（）组织发展中心（）活力实验室（）薪酬福利部(Jack Ma)长期激励管理组（）福利管理中心（）员工薪酬中心（）薪酬福利综合组（）绩效管理组（）腾讯学院（EASON CHAN）领导力发展中心（）职业发展中心（）培训运营中心（）企业文化与员工关系部劳动关系组（）沟通传播组（）组织氛围组（）示例当前组织架构

14、概览调整类型架构调整说明书调整目的完成时间转入合并新成立中心升级部门拆分示例近期重要调整及未来变化Step2 现任干部现任干部的梯队，考察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或者人员可以撑得起这个组织。通过中干近2次绩效判断业绩高中低；结合学习能力和年度360评估结果，判断潜力高中低。高20%中70%低10%低 10%中 70%高 20%绩效潜力现任干部九宫格AGMVGMGM晋升AGM晋升VGM(Pablo Picasso)工作职责调整调整为部门第一负责人（MARGARET）BG内平调（George）增兼岗（Lincoln）兼岗变主岗（Vincent）业务领域负责人(Miro)无变化内

15、部晋升-2跨BG转入-3空降-2GoehteDumasPlatonAristotelesBaconCaesarCaravaggio近一年干部移动概览Step3 接班人主要包括确定盘点接班人方式，根据确定的方式，盘点每个部门的接班人。通过以下问题牵引：除了部门第一负责人外，影响业务目标/重点任务实现的关键岗位（中干级）还有哪些？围绕BG业务重点，已有梯队中的高潜人才有哪些？他们的优势是怎么样的，在哪些方面还需要历练和提升？现任关键岗位中干是否有离职风险？是否有相应的保留机制和继任计划？调整类型BG整体XX部XX部XX部XX部XX中心XX中心岗位数量8211112现任8211112现可接任5-11

16、1-21年可接任24-1-1-2-3年可接任7-11-1关键岗位梯队:现任的干部相对齐备,xxx、xxx、xxx模块，马上可借人的梯队相对薄弱;1年及2-3年接班人储备未见明显浮现。后续关注:加快对1年可接任的梯队的培养，关注和提升；加强对2-3年及高潜后备的挖掘和关注。关键岗位梯队的总体情况调整类型领域负责人XX部XX部现任GrahamHellerupdike现在可接任Borgesrowan1年内接任doloresJoelfrancismichael2-3年可接任高潜Thoreau9 Dickinson8 Mark9 OHenry6 Jack8梯队概览Step4 核心人才/梯队 增加核心人才梯队盘点，牵引SEVP关注高潜的基干和核心人才，让SEVP知悉BG内的6/8/9基干；让SEVP知悉BG内的核心人才及梯队。核心人才/梯队定义介绍核心人才/梯队定义：打破层级，根据岗位内部价值、岗位外部稀缺性，员工绩效、员工潜力等因素综合判断；在部门内部排名靠前的员工(所有基千+普通员工)TT:top talent，最核心的员工，原则上TT应满足九宫格6/8/9，近两次绩效为高应用：对中层管理者/