【案例】华为- 以价值创造评价与分配机制来激发组织活力.pptx

1、化为 激发组织活的 价值创造、评价与分配机制 录 CONTENTS1如何理解组织充满活 2价值创造 价值评价 价值分配 34战略制定：是保证向致正确；战略执：是保持组织充满活。组织 关键任务 才 氛围 差距 业绩 机会 市场 结果 价 值 观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 战略执 战略制定 战略解码 战略复盘迭代改进 领 导 战略成功的两个关键：向致正确，组织始终充满活 海量安全管理资料库所有资料，加入会员无限制下载，持续更新!扫码即可加入，让你的资料获取更便捷，学习更简单。欢迎同行加入！涵盖了标准化、双体系、风险作业、环境管理、职业健康管理、题库、安全法律法规等多方面安全管理文件(

2、制度、PPT等)，都是精挑细选的精品安全管理资料！微信扫码二维码即可加入海量安全资料库会员为什么向只能致正确？做事业就像舞，头要抬起来，这就是向，致要正确，更重要的是随后身要舞动起来，要有，整个才能舞起来、活起来 化为的向致正确 插曲：PHS、CDMA固 线 插曲：海外时间艰难投 国内 海外 插曲：终端告、Ascend品牌 设备 设备+终端 战略是打出来的 战术千百条，头条就是肯打，离开了肯打，其他的全是扯 刻动、肯打、能打就是组织活 学得快、做得快、改得快就是组织活 组织活的关键因素：部、激励机制、化 构建激励机制，让组织充满活 熵 减 熵 增 企业 序 有 序 纳新 开放 打破平衡 线性

3、吐故 平衡 封闭 混乱序 僵化的流程 责任流失的组织 封闭的思想意识 平 衡 陈旧的知识技能 板结的队伍 以我为中 封 闭 假空、形式 主义、官僚主义 混乱 序 杯咖啡吸收宇宙能量，吸收 新的技术和管理思想，与时俱 进 平 衡 各项变、蓝军机制、破格提 拔/拉开差距/战略预备队等 资源政策 打破 平衡 核价值观、经营理念、业务 战略 活性 因 业务战略牵引 多劳多得、获取分享、头加满油、破格提拔 基于贡献差异，拉开激励差距；打破平衡，形成张 组织活的重要源泉：企业价值链管理 基础 动能 前提 牵引 价值评价（论功）价值分配（赏）价值创造（做蛋糕）核价值观 欲望 依据 改进 资源的使命：合理价值

4、评价/价值分配，打造充满活，能持续打胜仗的队伍 为谁创造价值 创造什么价值 谁创造了价值 录 CONTENTS1如何理解组织充满活 2价值创造 价值评价 价值分配 34价值创造 1.为谁创造价值：以客户为中2.如何创造价值：化战略为执 价值创造的源头：客户和客户需求 知合以客户为中、存为底线的业务管理架构 价值创造过程（如何正确地做事）核是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好 价值主张（如何做正确的事）价值评估与持续成（如何持续做好）以客户为中 产品发展的路标是客户需求导向 企业管理的标是流程化组织建设 创造客户价值是衡量切作的准绳 要想让客户满意，没有别的诀窍，只有个，那就是坚持

5、优质服务。只有靠优质服务才能活下去。什么叫做优质服务？我 们收到了货款，客户还说我们很好，就叫做优质服务。客户利益所在是企业 存发展根本利益 管理和 服务不 断改进 价值评价 体系以提 客户满 意度为 标 针对不同客户需求，提 供实现其业务需要的解 决案 围绕解决案开发优质 产品并提供良好服务 以客户价值观为导向，正视问题，改进不 客户满意是企业存的基 础，切为以客户满意 度为评价依据 建以责任结果为导向的 价值评价体系，以为客户 提供有效服务作为价值评 价的标尺 化为的价值主张持续为客户创造价值 价值主张 解决案解决了客户的问题或痛点 解决案具有较竞争优势 改善客户未来获取价值的能和价值体

6、验 增加客户的客户整体拥有价值 降低客户的客户整体拥有成本，提升客 户的价值感知 保障客户期价值 组织绩效管理确保经营活动与客户价值主张的致性 客户的需求？收增 利润增 户增 份额增 客户是谁？营运商 价值创造活动 规优 产品线持续 降本 营运商视频 业务设计 神州 上卡 价值评价 收增 降本标 客户商业成功 战略标 思考并分享 1.我们的主要客户是谁？客户需求是什么？2.我们的价值主张是什么客户为什么要选我们？3.我们如何满客户价值需求？4.如何评价价值创造？价值创造 1.为谁创造价值：以客户为中2.如何创造价值：化战略为执 愿景 我们追求与初是什么 使命与价值观 我们为什么存在，什么对我们

7、重要 战略 我们的对策 战略分解与澄清 分解与诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 组织标和动案 我们需要做什么 个标 我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉快的客户 效的流程 昂且训练有素的员 战略执 战略制定 上下同欲者胜从追求到实现 AprilJulyAugSepOctJanMar市场洞察 确定战略指 引 战略规划（BLM模 型）战略规划 批准 确定战略衡量指 标 制定与签署战 略归档件 战略宣讲与沟通 SP向BP输 制定BP战略解码导出重点作 制定全预算 制定预算 BP与 述职 PBC沟通 与签署 管理KPI（含战略标）管理运营绩效 管理战略专题 例审视（战略、经营审视）BP与预算 半年审

8、视 跟踪与闭 环 PBC绩效辅导 PBC绩效评价 战略协同 机会点到订 货 管理滚动业务预测与计划 管理财务预算 管理预算 管理重点作 年度业务计划与预算(BP)战略规划(SP)NovDec识别战略问题/战略专题研究 制定与批准KPI指 标案 制定KPI标 值（含战略 标）战略规划输出关键战略举 措、明确3-5年标，并 把战略举措及年标输 BP中 13选择重要的战略举措和 标作为战略标KPI，确 定标值 重点作按项化运作，按阶段/程碑进管理，确保战略在重点作中得 到执落地 4例监控战略标，及时识别问题和险 5KPI结果评估（含 战略标）审视战略举措落地执情况和程碑标完成 情况，同时在下年的SP

9、中回顾 6PBC进绩效评价 7通过KPI、重点作评价、对准战略举措及年标 导出年度重点作，并纳 主管PBC管理执与监控 2VoX分析 战略管理：个流程（DSTE）战略管理：个具（BLM）领先者思维式：聚焦、创新、压强 战略规划（SP）年度业务计划与预算（BP）战略 战略举措 战略衡量指标 战略举措 三年标 分解 年度标 重点作 KPI/PBC战略沟通 1234解码 主导解码，确保战略举措标可衡量，可落地 主导解码，确保战略举措标落地到KPI及重点作 1.2.从战略到重点作实现层层分解，统输出，明确质量要求，确保战略可执、可跟踪；战略解码过程中强调战略的宣讲和沟通，确保上下同欲，左右对 战略解码

10、业务视图 战略解码的逻辑 战略解码的两种常法 战略 重点作&标 关键成功要素+战略衡量指标 年度关键措施&标 战略 关键KPI战略任务 管理改进 头脑 暴 团队共创研讨 BEM解码 上下战略解码，形成可理解、可执的致性为 战略解码三步曲 澄清组织的战略意图（业务远景、战略定位）团队共创共识战略举措 与战略衡量指标 项组解码战略举措，分解出年度作与标 确定战略标 团队共创解码 charter项 第步：明确战略标 阶段 活动 内容 业务愿景 本业务板块为业和客户带来的价值 战略定位 市场定位（如：标准/成本、差异化、个性化解决案、体验、技术领先、知识服务、快捷、舒适等）业地位追求 明确战略标 战略

11、标及程碑 规模 利润 格局 能 未来5年规模标 未来5年利润率标 未来5年格局标及程碑 未来5年能建设标及程碑 第步：团队共创法-激发团队创意，达成实际的团队共识 分类命名 引导共识 赋予意义 确认决议 归类汇总 发掘新的洞察和解 头脑暴 激发新想法 提出问题 内容介绍 如何？500强XXX？聚焦主题 头脑暴 分类排列 提取中词 图示化赋予含义 运团队共创是当你想要.激发团队创意与新能量 建种共享的责任感 发展整合性的思考式（包含理性与直觉）达到个实际的团队共识（达成妥协）团队共创法是套有架构的体验活动，主要有五个步骤：聚焦主题 头脑暴 分类排列 提取中词 图示化赋予含义 背景、的 激发新想法

12、 发掘新的洞察/解 促动个共识 确认决议 团队共创法：激发团队创意，达成实际的团队共识 量多原则：数量越多越好 借原则：站在巨的肩膀上，在他想法基础上继续提新的想法 记录原则：所有想法都记录下来 平等原则：参与员律平等 不批判、不阻拦、不谦 头脑暴的原则 团队共创法：研讨步骤 阶段 活动 内容 时间 道具 团队共创 第步 问题介绍 问题介绍：XXX战略？10第步 头脑暴 头脑暴：每个独思考，写出对这个问题的答案，建议写1-2个；530张A4纸 四学习伙伴：头脑暴：每分享个输出，其他成员不做否定 每组选出2-3个最重要的想法，写在卡上，5-12个字 输出在卡上，每个卡写条，尽量写些清楚些 强调：

13、字体要/正、张卡个想法 10A4纸半 的卡，30张 第三步 归类汇总/卡排序 引导员组织组：所有组成员向板 每组先交2张表述清晰的卡，把卡洗开，读张放张。概5-6张以后，如果有相同内容 的卡，就可以归到类，最终全部排列贴在板上。然后要求每个组把上所有的卡交上 来，进归类（般在7类左右）（内容不清晰的请原创解读）25个板橡 泥胶 第四步 由分享 请团队成员就汇总的机会、险和问题发表个的意和看法，包括赞同、疑问、补充.10TOP1-抢XX格局，夯实存量，实现持续增和盈利 TOP2-提升扩展业务同主设 备重合率 TOP3-XX区压制XX，阻击XXTOP4-构建领先的平台和架构、基于户体验和差异化的解

14、决 案 TOP5-核商业模式落地，新领域商业模式构建 TOP6-扩展频谱空间，管道 创新，做运营商管道收 空间 TOP9-落地产品 投资组合策略，保持持续增 TOP10-降低E2E成本，提升研发 效率 TOP11-提升向 客户感知的产品 质量 TOP12-确保贸易 合规和络安全 TOP13-导BEM法确保SP/BP落 地 TOP14-确保向 未来的组织和关 键才 客户满意 商业成功 卓越运营 TTOOPP88-主主动动管管理理产产业业链链，确，确保保供供应应安安全全 TTOOPP7-7洞-洞察察技技术/术/络趋络势趋和 势户和为户，成为为运，营成商为问运计 营商问对象计对象 个中三个基本 示例

15、：战略举措 示例：战略衡量指标 战略 战略举措 战略衡量指标 责任 速 增 零售：以店物可视化管理为基础，快速实现全国 覆盖，持续提升单单店产能 零售阵地数量、旗舰机/销售旺季/促销campaign执结果、零 售团队数量、单单店产能、营销费闭环率 电商：以互联化的组织为保障，提升营销能，建设电商态系统，拓展新渠道，将荣耀建设成印 度互联第机品牌 各平台销售占、线下销售占、关键岗位引进、印研所电 商团队建设、内容/话题数、媒体粉丝数/活跃度/UV/发帖 数指标、发布会/blooger meeting/媒体会场次/次、EMUI规划实施情况/升级频度/下载数、跨界营销合作伙伴数 量 GTM：产品路标

16、本地化适配，制定有竞争的价 格系，端到端管理形成合，实现项量利双赢 机发货数、机整体收、平均机售价、中端机占 服务：以消费者为中，热线/互联/现场服务多 渠道协同，实现全命周期服务可视化，持续提升 消费者满意度、碑和粘性。维修周期、次返修率、服务规范性、换机服务、服务体验、热线服务满意、次问题解决率 第三步：项项决策 项 Charter项owner1726534项标与成功标准 项实施策略与程碑计划 项总体预算 项主要相关 项险与求助 项背景、范围与WBS项决策事项 项SPONSOR项领导组 项 owner/PM模 块 组 2总体组 模 块 组 变 管 理 组 推 落 地 组 模 块 组 1PMO“上头有”项成功第责任“项股东会”项管家，集成和关联关系管理 项架构师 项核成员 项组团队建设 31战略机会类关键任务的项书，打赢增仗 标：销售额、标客户、突破 机会点：细分市场 确定性项/险性项/拓展性线索 策略：进得去、站得住、得 价值主张及竞争 动 战略客户突破：联合创新、公司认证 营销三板斧：样板点、公司品牌、实验局 资源：项组、预算 考核激励（获取分享）险与求助 能建设类关键任务的项项