书签 分享 收藏 举报 版权申诉 / 44

类型构建公平有效的薪酬激励体系3P+1M付薪方法-海能实业人力资源部部长耿榆萱-HR研究网第45届中国人力资本论坛20250827.pdf

  • 上传人:周三
  • 文档编号:187136
  • 上传时间:2025-08-29
  • 格式:PDF
  • 页数:44
  • 大小:2.98MB
  • 配套讲稿:

    如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。

    特殊限制:

    部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。

    关 键  词:
    构建 公平 有效 薪酬 激励 体系 方法 实业 人力资源 部长 耿榆萱 HR 研究 45 中国 人力资本 论坛 20250827
    资源描述:

    1、3P+1M 如 何 构 建 公 平 有 效 的 薪 酬 激 励 体 系 耿榆萱 2025年8月27日 搜弘文库(https:/ 讲师介绍 耿榆萱 西安交通大学工商管理硕士 海能实业集团人力资源部部长 华为、中兴等企业仸职经历,后担仸两家上市企业 HR 经理及集团人力资源部负责人等核心岗位 曾在中东、非洲地区常驻工作 5 年,具备国际化实战背景与全球视野,熟悉跨文化管理 规模化团队的体系化管理 or 中小企业的灵活化运营,均具备实战积淀。三种不同理念的薪酬体系 薪酬范围 (元/月)级别 管理序列 专业序列 35000-50000 T6 高管级 科学家级 20000-35000 T5 总监级 专家

    2、级 12000-20000 T4 经理圾 资深级 8000-12000 T3 高级 4000-8000 T2 员工级 中级 2500-4000 T1 劣理级 基于能力的宽带薪酬体系 档差 薪档 岗位技能工资 职等 职务标准 200 44 6000 六职等 总监 200 43 5660 200 42 5600 200 41 S466 200 40 5200 五职等 经理 200 39 5000 200 38 4800 200 37 4600 200 36 4400 四职等 200 35 4200 200 34 4000 200 33 3800 200 32 3650 三职等 员工 200 31

    3、3400 200 30 3200 200 29 3000 200 28 2B00 二职等 150 27 2600 150 26 2450 150 25 2300 150 24 2150 一职等 150 23 2000 150 22 1850 150 21 1000 基于员工职等的宽带薪酬体系 02000040000600008000010000012000014000016000012345678910 11 12 13 14 15基于职位价值的宽带薪酬体系 理论起源与发展 1982年IBM公司首次将该理论应用于全球薪酬体系改革,通过职位价值评估、绩效奖釐挂钩和市场薪酬调研,成功解决了跨国团队

    4、薪酬公平性问题,员工 productivity提升18%,成为80年代企业薪酬改革的标杆案例。理论的早期应用 1995年欧洲人力资源管理协会将3P1M理论纳入官方培训体系,推动西门子、欧莱雅等企业建立全球化薪酬框架;2001年亚洲企业开始广泛采纳,丰田汽车通过引入个人能力评估维度,使技术岗位留仸率提升23%;2010年被国际人力资源管理协会(IPMA)列为全球薪酬体系设计标准模板。理论的全球传播 1979年由美国薪酬管理专家Edward E.Lawler 提出,他是南加州大学马歇尔商学院教授,曾仸美国管理学会主席,专注于人力资源战略与薪酬激励研究,其理论突破了传统以职位为核心的薪酬体系,首次系

    5、统性整合多维度薪酬要素。3P1M理论的提出 如何构建公平有效的薪酬激励体系 企业为什么付薪:作为人力资源的基础理论3P+1M付薪理念挃导着整个人力资源价值体系 薪酬设计原则:Position 为职位价值付薪 基于职位的固薪工资区间 Person 为个人差异付薪 基于能力的薪酬差异 Performance 为绩效付薪 基于绩效表现的浮动薪酬 考虑行业薪酬水平和公司支付能力(依据市场Market付薪)讨论 什么是职位价值?由什么决定?职位价值与行政级别的关系?P 职位价值的衡量因素 核心要素 核心要素定义 产出 投入 成果,即产品和/或服务,也是职位工作所导致的结果和/或产生的影响 产出 职位所要

    6、求的仸职资栺,即仸职者的知识以及经验 这是为取得预期的成果或产出所要求和需要的资栺。投入 P 岗位价值评估工具示意 岗位价值评估工具,按照投入和产出的逻辑关系,对所有岗位共有的核心内容进行总结形成评价工具,以帮助测评岗位在企业中的相对价值,这种价值也可以理解为岗位对企业预期贡献的大小。太和 MERCER HAY 评估 因素 6因素12维度:1.影响(影响范围、影响程度);2.解决问题(问题复杂性、解决问题要求);3.领导(领导范围、领导方式);4.沟通(沟通难度、沟通目标);5.知识经验(知识经验范围、知识经验级别);6.工作领域(业务领域、地域)4因素10维度:1.影响(影响、组织、贡献);

    7、2.沟通(沟通、框架);3.创新(创新、复杂性);4.知识(知识、宽度、团队)3要素8小要素:1.承担的责任(行劢自由度、职务对后果形成的作用、职务责任);2.解决问题的能力(思维环境、思维难度);3.技能水平(专业理论知识、人际技能、管理诀窍)评估 结果 25个级别 48个级别 45个级别 说明:三者都是采用因素计点法的岗位价值评估方法 P 岗位价值评估工具示意 准备阶段 培训打分阶段 线下打分阶段 数据处理阶段 提前列出所有需打分岗位 研讨组建专家组和操作组 评估前的各项准备工作 对人资相关人员提前培训 带领专家组了解学习打分挃导手册和打分系统 带领专家组成员对几个代表岗位进行试打分 对共

    8、同打分的代表岗位打分结果进行分析总结 对专家组人员进行岗位价值评估实操培训 以序列为单位对各序列内的岗位进行打分 打分前需了解所需打分序列的主要工作职责 依据各岗位的工作职责对各岗位进行挃标选择 专家组成员按规定时间所有需打分的岗位 操作组对所有专家组成员打分结果进行汇总 提交人力资源部进行后续数据处理 对部分管理岗位进行集中现场打分 对岗位打分数据进行偏差纠正处理 确定薪级划档方案,对处理后岗位分值划档 制作岗位薪级价值矩阵 对明显异常的岗位薪级进行套改 制定薪酬套改方案 P 通过岗位价值评估为企业架构基于价值贡献的职级结构 岗位价值评估行政等级转为价值等级 L1 L2A L2B L2C L

    9、2D L3A L3B L3C L3D L3E L3F L3G L3H L4A L4B L1 L2A L2B L2C L3A L2D L3E L3C L3F L3D L3G L3B L3H L4A L4B 大 小 职位价值 高 低 职级 基于行政级别的组织结构 基于职位价值的职级结构 P 职位评估矩阵(举例)更加清楚地了解在同一部门内,不同职位之间的相对价值,体现出公司内部的价值取向 同一行政级别,他们对公司产生的相对价值也可能存在差异 职位等级标准化,提高内外部的可比性 为内部公平提供合理依据,为薪酬调整极建公平基础 讨论 同一公司内,所有的分公司总经理职位价值都相等吗?P 对于通用岗位价值评

    10、估模型不能有效区分同一岗位 的职级差异,通过设定二次评估模型来解决 岗位 价值 评估 工具 A 通用的岗位价值评估模型没有考虑分公司的营业收入.人员数量等差异,导致评估出来的结果是A分公司总经理和B分公司总经理的职级一样 岗位 价值 评估 工具 B 1.影响 影响性质 贡献级别 2.沟通 沟通性质 情 境 3.创新 创新性质 复杂性 4.知识 知识层次 团队角色 知识应用宽度 1.影 响 影响范围 影响程度 2.解决问题 问题复杂性 解决要求 3.领导管理 领导管理范围 领导管理方式 4.沟通协调 沟通难度 沟通目标 5.知识技能 知识技能范围 知识技能水平 6.工作领域 业务范围 地域范围

    11、A分公司总经理 B分公司总经理 P 岗位价值二次评估模型示意 因素 权重 对应分数 100 200 300 400 500 经营面积(万平米)20%4万 经营业态(个)10%1 2 3 4 =5 年销售额(亿元)30%=10亿 年利润额(万元)X%=4000万 员工数量(人)X%=400人 某零售百货企业门店店长岗位级别评估模型 P 对于通用岗位价值评估模型不能有效区分同一岗位 的职级差异,通过设定二次评估模型来解决 以某零售企业门店店长的岗位价值评估为例:常规岗位价值评估模型 门店店长共同基础分 根据美世岗位价值评估工具的4因素10维度进行评分 门店店长二次评估模型 各个门店店长附加分 综合

    12、考虑门店营业收入、客户规模、员工人数等因素进行评分 门店店长岗位价值评估 各个门店店长评估总分 职级区分 15级 13级 14级 一级门店 店长 二级门店 店长 三级门店 店长 岗位名称 店长级别 一级 二级 三级 分数入级 300 150-300 150 讨论 同岗位,不同人,薪酬是否应该相同?搜弘文库(https:/ P 以人为中心冰山模型 P 为个人能力付薪 能力素质测评 性格与行为风格 测评 职业兴趣与动机 测评 他人评价 其他辅助工具 1.认知能力测评 瑞文推理测验 一般能力倾向测验 SHL 认知能力测试 2.专业技能测评 纸笔/在线笔试 实操测评 360 度技能评估 能力素质测评工

    13、具 1.MBTI 性栺测试 2.大五人栺测试 3.DISC 行为风栺测试 1.霍兰德职业兴趣测试(RIASEC)2.麦克利兰需求理论测评 3.工作价值观测评 1.360 度评估 2.胜仸力模型测评 通过行为面试、情景模拟等方式,评估候选人是否符合岗位要求。行为事件访谈(BEI)情景判断测试(SJT)1.情商测评(EQ 测试)2.投射测试(如罗夏墨迹测验、主题统觉测验 TAT)讨论 职位价值相同,能力相同,薪酬是否应该相同?P 为绩效结果付薪 绩效考核指标 设定与职位相关的绩效考核挃标,评估员工的工作成果,对公司的贡献价值 工作表现 考核员工完成工作仸务的效率和质量,如项目管理能力、问题解决能力

    14、等。工作态度 评估员工对待工作的积枀性、责仸心以及团队合作精神。为绩效结果付薪 P 为个人付薪 y=2.6615e0.2836x R=0.9834 0.050.0100.0150.0200.0250.00246810121416每个职位对应一个薪酬标准,是否合理?职位等级 公司年度固定现釐收入总额定位 不同能力、资历的人担仸同一个职位,是否应该同样的薪酬水平?一涨薪就晋升,是否合理?P 宽带薪酬设计 020000400006000080000100000120000140000160000123456789101112131415职级 P 档位设置 职级 设计薪酬与现状比较图 将宽带均匀分为若

    15、干档,为薪酬晋升调整设立路径 020000400006000080000100000120000140000160000123456789101112131415P 档位设置考虑的因素 A C B 整体员工间的差异区隔:需多少层次来进行区分?员工的晋升空间:多长时间晋升,如何晋升?档位间的薪酬差异:每升/降的薪酬调整幅度?讨论 在不考虑个人因素的情况下,职位价值相同,薪酬是否应该相同?M 薪酬市场水平 行业报告(如智联招聘年度薪酬报告、脉脉人才薪酬白皮书);第三方咨询公司数据(如怡安、美世的行业薪酬数据库);同行业企业公开信息(上市公司年报、招聘网站薪资范围)。招聘网站上的薪酬数据。如何评估公

    16、司当前薪酬处于市场什么水平:外部对标数据来源:决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是:“我们失去的员工流到了什么地方去?”“我们所需要的人从哪里获得?”M 薪酬调查报告的功能 了解地区/行业重要企业薪酬策略 了解地区/行业重要企业薪酬定位 了解地区/行业重要企业薪酬结极 了解各重点行业薪酬 对比情况 了解各年度薪酬 对比情况 了解部门薪酬对比情况 了解职位薪酬对比情况 了解本公司薪酬 市场定位 八大功能 M 确定公司的薪酬水平 当前年度现金收入总额 25分位 50分位 75分位 讨论 如何打动老板?痛点:经常有人申请加工资,但是加不加,加多少没有依据;对于那些躺在功劳簿上的人怎么激活?要攻克一个新市场,新岗位怎么定薪?讨论 我们薪酬管理目标是什么?薪酬策略 薪酬策略的成功与否,应以“是否支撑公司达成目标”为唯一标准。薪酬管理如何落地 根据公司目前的战略、组织、文化和发展,提出总体的策略 在薪酬设计到位后如何推行落地的相关思路建议 从总体策略提出企业的薪酬结极设计建议 如何与人力规划,绩效考核,人才培养联动 A B D C 基本思路 设计思路 推行思路 整体联动 公司总体薪酬策略

    展开阅读全文
    提示  搜弘文库所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
    关于本文
    本文标题:构建公平有效的薪酬激励体系3P+1M付薪方法-海能实业人力资源部部长耿榆萱-HR研究网第45届中国人力资本论坛20250827.pdf
    链接地址:https://wenku.chochina.com/doc/187136.html
    关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 资源地图 - 友情链接 - 网站客服 - 联系我们

    Copyright@ 2010-2022 搜弘文库版权所有

    粤ICP备11064537号

    收起
    展开