《卓越商学简介》+案例.pdf

1、2 0 2 4公司介绍陪 伴 有 追 求 的 企 业 共 同 成 长助力企业管理模式升级从1.0走向2.0每个组织每个业务群每个作战单位都自带动力，导向冲锋让19951996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520161426418912022025522131746268088093812521466182520392202239028703950华为基本法与国际化拓展（1996）市场部大辞职、IPD与财务四统一组织变革（1998）ISC组织变革(2001)战略规划(VDBD)

2、与财经共享中心建设（2002）业务领先的战略制定与解码(BLM）（2006）集成财务转型(IFS)（2007）一线呼唤炮火的LTC与面向客户的解决方案组织变革（2009）从战略到执行(DSTE)三大BG拆解（2011）战略解码(BEM)，知识管理IT变革（2013）自主研发交换机（1994）1994201760267212201820192020858889145216深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSULTING CO.,LTD三次重大业务转型助力华为从优秀从向卓越 目 录 页 C O N T E N T

3、S P A G E 企业介绍01学习体系02师资重装旅03部分服务案例04深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSULTING CO.,LTD企业介绍01Part one深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSULTING CO.,LTD1.1、企业简介卓越商学是面向中国企业输出及传播华为管理思想的专业培训咨询机构，公司成立至今，秉承“以客户为中心”的价值观，以“助力有追求的企业实现价值成长”为使命，为企业输入华为的先进管理思想。我们并

4、不是在套用华为现有的管理理念，而是按照定标比超的方法学习和继承标杆企业先进的经营理念以及系统管理方法；我们聚焦于机会成长期和系统成长期企业，通过向标杆企业学习实用的管理体系，让企业从“从知道到做到”；卓越商学成立至今，已成功辅导过上百家企业，在服务过程中不断获得客户的高度认可，并持续与卓越商学进行合作。卓越商学的导师及顾问团队由在华为工作1525年具有丰富管理经验的华为前资深高管组成，该专家团队曾 亲历华为从98亿（1998年）到5200亿（2016年）的全过程，华为工作经验平均15年以上，咨询顾问经验5年以上，具备 组织变革、战略管理、产品规划、营销体系建设、流程与质量、人力资源、财经 等多

5、领域的管理经验，同时对当前中国企业在发展及变革中面临的实际问题有深刻的见解和丰富的实操经验。v【30%】战略准：方向大致正确：战略高度保守、高度聚焦。主航道激进：碗里+锅里+田里以客户为中心：价值客户的价值需求；价值一定在不断转移（移动靶）；管理者时间吃螃蟹：先开一枪，再打一炮，范弗里特弹药量：3倍饱和攻击（vs饥饿性配置，不讲理）参考以客户为中心+价值为纲-高研业务+财经模块：长期有效增长，战略控制点深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSULTING CO.,LTD1.2、华为核心经验Top3：战略准+分好钱+

6、美国鞋v【30%】美国鞋：流程化的组织建设：规模10亿+，1000人面临鸟枪换炮，游击队to正规军战略+客户需求路标及双轮驱动创新+IPD流程+绩效管理+流程IT+质量运营v【40%】分好钱：组织充满活力：价值分配+绩效管理+干部管理，挥金如土+杀人如麻打工模式（奖金）-持股模式（分红）-共创模式（创业，下一代激励机制）参考以奋斗者为本-高研班人力资源模块：价值主张；力出一孔，利出一孔企业的经营管理必须求“法”，（遵循）自然法则和社会法则，必须不断的求“是”（规律）。（来源：任正非活下去是企业的硬道理，1998）理念原则与导向制度与流程方法、工具、指导书落地与执行对企业经营中问题的思考所产生的

7、结果和认知在每个管理领域适配原则与导向固化原则和导向的方法落实制度与流程的方法落实到日常的管理行为5个层面3个建议系统学习 客户视角看自己 理解增长背后的逻辑，而不是只关心执行层面的一些工具、方法和模版。活学活用 未来视角看现在 是什么？为什么？怎么做？唯有不断实践、探索、试错，才能有所转化。耐心恒心 立足当下着眼未来 合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSULTING CO.,LTD1.3、建立“正确学习华为”的系统方法我们并不是在学习华为的现在而是在

8、学习华为是如何走到现在的“学习体系02Part two“标杆学习”的实质是模仿和创新，同时也是一个持续系统的学习过程，是通过与国内、国际标杆型企业的比较，对企业自身进行策略性定位，塑造企业自身的核心能力，强化企业的学习能力，最终实现流程再造、持续改善、创造优势、成就卓越 的目的。世界企业管理之父：杰克韦尔奇深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSULTING CO.,LTD2.1、参加训战班，让团队导向冲锋导向增长的组织活力激发训战班有效增长的全面预算训战班持续增长的战略管理训战班科学增长的销售管理训战班牵引增长的

9、干部人才管理训战班一、做大蛋糕：企业的活力是经营创造出来的1、持续为客户创造价值；2、通过责任中心体系建立价值创造的组织基础；3、通过角色认知体系建立价值创造的人才任职基础；4、通过干部选育用留机制建立价值创造的人才选拔基础，将“为客户创造价值”纳入绩效评价；【训战一】企业岗位职责及角色认知方案二、切蛋糕：正确评价价值体现经营效率1、组织KPI和个人PBC的制定基础；2、制定组织KPI，制定个人PBC；3、公司总量管理，减人增效涨工资；4、薪酬规划背后的是效率规则；5、工资总量管理模型；【训战二】企业KPI与PBC考核方案三、吃蛋糕：合理分配价值牵引公司持续高增长1、企业ER值和ECDP的管理

10、；2、华为分钱的16字方针；3、物质激励强化外在牵引力，非物质激励激发内在动力；4、通过权力激励，对干部给予更多的成长机会；5、奖金管理-获取分享，多劳多得 集体奋斗牵引增长；【训战三】工资、奖金、长期激励详细设计方案【训战四】获取分享奖金制整体框架深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSULTING CO.,LTD2.1.1、导向增长的组织活力激发训战班|教学形式：理论教学20%案例分析及训战45%复盘与总结35%深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUS

11、INESS CONSULTING CO.,LTD2.1.2、持续增长的战略管理训战班一、战略思想+战略管理组织1、战略的本质与多面性1.1、战略的内涵；1.2、战略与企业发展；1.3、战略的核心思想；1.4、战略的多面性；1.5、战略的科学与艺术2、华为的发展历程和战略2.1、华为发展的阶段和战略选择；2.2、华为战略的核心思想；2.3、华为战略管理的演进；2.4、BLM模型（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等）【训战一】基于市场洞察绘制SPAN 图【训战二】根据SPAN 图确定战略意图研讨内部战略规划二、关键任务迈出战略执行的第一步1、关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计等2、关

12、键任务5要素描述，确保任务能验证能执行【训战三】沙盘演练=学员发表=专家点评=形成交付件三、战略解码怎么解解动力、解事、解机会1、抓住机会落地的关键成功要素；2、分解到KPI管理体系；3、有效执行监控的四个维度【训战四】基于战略的KPI设计+战略解码训战四、对准机会将事、钱、人有效匹配起来1、预算与经营之间的平衡之术；2、预算制定的方法与工具3、HR预算与薪酬包管控的方法与工具；4、有效召开月度经营分析会的秘密|教学形式：理论教学30%案例分析及训战45%复盘与总结25%深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINESS CONSUL

13、TING CO.,LTD2.1.3、科学增长的销售管理训战班一、销售体系面临的挑战和认知转型二、立体式客户关系打造1、客户关系的概念与架构；2、客户关系的规划与构建；3、客户关系管理【训战一】客户组织权利地图绘制三、销售项目运作及顾问式销售1、基于LTC的销售项目运作；2、销售项目立项；4、项目管理流程；5、顾问式销售概述；【训战二】痛苦链绘制四、业界标杆的销售流程实践1、LTC流程与ML、MO、MCE流程；2、评审与决策；3、管道管理五、大平台下的铁三角作战1、打赢班长的战争；2、销售铁三角组织；3、核心岗位的角色认知；【训战三】客户经理角色评估模型六、销售铁军的建成之道1、思想转型；2、业

14、务转型；3、成长转型；4、文化转型七、如何构建销售体系的绩效管理1、科学的销售目标制定；2、销售目标的分解与监控；3、PBC绩效管理循环；4、绩效结果与运用【训战四】销售主官的年度考核目标制定+给自己制定一个季度的PBC八、如何激励导向冲锋1、多层的激励模式；2、销售部门的专项激励；3、获取分享制；4、奖金包方案【训战五】对贵公司要攻克的目标大客户制定一套E2E的打法策略新 客 户订单突破 客 户份额提升营 销 战 略 规 划|教学形式：理论教学40%案例分析及训战45%复盘与总结15%深 圳 卓 越 商 学 顾 问 咨 询 有 限 公 司SHENZHEN EXCELLENCE BUSINES

15、S CONSULTING CO.,LTD2.1.4、牵引增长的干部人才管理训战班一、华为公司干部管理发展历程二、干部使命与责任1、干部的职责；2、干部使命；3、干部的责任三、干部人才选拔1、明确用人观；2、岗位特点决定细分人才素质模型；3、干部的选拔标准；4、特定岗位选人训战；5、干部四力、四要求、三优先；【训战一】结合本公司实际情况，制定干部标准通用框架四、干部人才任用1、华为基本法的建设；2、干部人才使用标准；3、人才盘点的方式方法；4、作战阵型训战；5、狼狈组合能攻能守；6、打赢班长的战争；【训战二】结合本公司实际情况，构思团队作战的阵型五、干部人才保留1、10个吸引干部人才的驱动因素；

16、2、10个保留干部人才的驱动因素；3、10个保留干部人才的具体措施；【训战三】结合本公司实际情况，设计干部人才保留机制六、干部人才发展1、干部绩效发展路径；2、任职资格训战；3、后备干部建设训战；4、以战养战复盘训战【训战四】结合本公司实际情况，对不同人群制定不同的训战计划七、干部人才监管1、干部人才监管三不原则；2、立体监管场，三层内控防线；3、6种实用监管手段；|教学形式：理论教学45%案例分析及训战40%复盘与总结15%高层干部中层干部责任感基层干部饥饿感地总，大T部长，产品线总裁一级FUC FO代 表干 部 部 系 统 部 主 任SP D T经 理服 务 交 付 V P 和 副 代 表P D U 部 解 决 案 V P 和 副 代 表各 类 线 基 层 主 管公司要求的政策学习业务驱动的学习价 值模 块干 部模 块业 务模 块干部高级管理研讨班“道”的理解与实践“尖子”识别与加速发展任命半年内，到人岗匹配前关键岗位群角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等“术”的澄清承担岗位责任半年内，到人岗匹配前基层主管（新任）通用角色认知与实践检验项目“术”的澄清，融入基本的