【资料分享】精准培训需求调研与培训评估转化.pdf

1、精准培训需求调研 与培训评估转化1.培训需求调研2.培训评估转化 编 导 演 医 培训需求分析的三种层面1 培训需求调研的十种方法2私私 6+1需求调研层别法 培训需求分析报告34培训需求调研从潜伏看需求什么是培训需求调研？1.需求差距分析模型(w.戈特）理想技能水平现实技能水平需求分析经典模型ABCD2.素质模型（麦克里兰）区别表层,深层(潜在）特征:社会角色自我形象内在驱动力价值观特质和动机3.前瞻性培训需求调研模型4.Goldstein模型任务分析会议时间活动8：00-8：30介绍会议目的重要性介绍会议议程8：30-10：00提炼工作职责 1.展示已做好的工作职责挂图 2.头脑风暴法，增

2、加新的工作技能 3.合并同类的工作职责10：00-10：20间歇10：20-13：00针对每一项工作职责，确定工作任务 1.利用问卷收集到的数据，通过头脑风暴法找出工作任务2.分析工作任务列表，删除不重要的任务2：00-4：00确定执行每项工作任务所需要的知识、技能、能力和资格确定所需培训排序、确定实施先后顺序培训需求调研分析目的4W为什么培训?给谁培训?什么培训?什么时候培训？WHY_WHOM_WHAT_WHEN1.这次你要解决的问题是什么？你怎么知道这个问题存在？哪些证据可以证明？2.你认为哪些部门或者人受到这个问题的影响？3.你认为最理想的状态是什么样的？现实和理想的差距有多大？4.为什

3、么缩小这个差距很重要？如果不解决，你认为会发生什么？差距会使组织产生多大成本？5.这个差距，是属于知识？技能？态度缺乏？还是由于团队组织结构制度等的原因？6.培训是否是唯一方案？有无更简单的解决方法，可以更快更容易改变现状？（比如提供工作手册、实践练习、工作反馈、工作调换或者开除不称职员工）对照标准-测量现状-计算差距-分析原因-实施培训附：需求调研6问附：静态培训-新进员工培训目标内容方式1.使员工了解企业的基本情况，了解从事该职位的基本方法 和内容，明确职责、程序和标准。2.使熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息。3.使了解企业及部门期望的态度、规范，价值观和行为模式。1.企业

4、的经营历史、宗旨、价值观、规模、发展前景2.企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争 环境等。3.企业的规章制度和岗位职责。4.内部架构、权力系统、各部门服务协调网络及流程、有关 部门的问题处理反馈机制。5.业务培训、企业安全措施等讲授、参观、发放手册、录像观摩、操作规范、现场实习等（生产型企业可沿用如导师制）销售人员培训进度表第一年第二年第三年入职指导产品知识咨询技巧 演谈技巧 谈判技巧 大客户计划 销售管理高层管理者中层管理者基层管理者普通员工项目管理自我管理他人管理事务情绪管理、压力管理、礼仪、应变、情商管理情绪管理、压力管理、礼仪时间管理、进度管理、教练技术、压力管理时间管理

5、、计划管理、沟通管理、效率管理高效授权、团队管理、识人用人、监督指导风险管理、危机管理、变革与创新团队建设、工作授权、监督指导、树立威信项目管理、目标管理、问题解决、会议管理、绩效管理沟通管理、有效指导、打造管理风格计划制定与实施、问题解决、例会管理What？需求调研：培训精准的基础！培训需求分析的三种层面1 培训需求调研的十种方法2私私 6+1需求调研层别法 培训需求分析报告34培训需求调研需求调查方法岗位观察*问卷调查*绩效考评分析法岗位要求分析法*领导访谈法*专项测评法关键事件法。小组讨论法 经验判断法资料信息分析法杠杆分析法一.问卷调查法1.写一份清单2.确定问题3.设计问卷4.编辑问

6、卷5.检查评论6.模拟测验7.修订8.实施调查附：2011年度培训需求调研问卷问题类别何时使用开放式问题引出开放式回答、收集更多信息、征求意见、反馈（1.概念性 2.描述性）封闭式问题得到定量信息、方便归纳总结（观念、知识、技能）多种选择问题从一系列选择中得到一个答案强迫选择问题得到对立或者互斥的回答（Y/N）相同等级问题没有排列顺序的回答、获得关于回答者自己信息李科特等级问题排列、评定价值和态度间隔等级问题获得人口统计学的数据、获得不同可能性的回答问卷问题的设计技巧1.针对性适应对象的理解和认知能力（PDCA）找准对象，问题细化 问题聚焦，一次问一个,避免歧义请纠错：C1.您在什么情况下与上

7、级领导沟通？A例行会议 B重大问题 C一般问题 D 小问题C2：你觉得上级在与不在都一样吗？O3.您认为为什么会因沟通问题，导致下属执行不力？2.逻辑性重要性顺序时间顺序结构顺序：整体与部分例：时间管理问卷1.您是否总在每月、每周做下一阶段工作计划？2.您是否每天按照优先顺序进行工作？3.您是否每天都很忙？4.您是否总不放心让别人做事？5.您是否找不到人可以授权？3.避谎性避免主观引导暗示设计问题相互验证例：上下级沟通1.您和主管的沟通顺畅吗？2.你们的沟通氛围总是轻松愉悦的3.主管总是能及时重述沟通要点4.你们总能达成一个或多个沟通目标小组练习请小组尝试以以下命题进行问卷设计：1.团队合作现

8、状调研 2.公众演讲课前问卷调研注意：1.因课题较大，首先进行目标确定，选择问题点展开 2.设计问卷内容：8-10题问卷分析汇总从访谈中学习访谈二八定律、验证事实、提问技巧2.访谈法确定所需信息和访谈目标准备访谈提纲访谈前期沟通与培训实施访谈整理并分析结果氛围营造CO交叉原则1.使用自己熟悉的技术和专业词汇14.必要时，向受访者证实自己听到的回复2.获得可能遇到的问题的背景信息15.要求通过实例来支持陈述3.制定面谈目标16.把事实与观点、看法区分开4.选择环境17.保持中立的态度5.时间控制：2个小时以内18.避免与其他的受访者讨论结果6.通知并发邮件说明19.最后，询问受访者是否还有其他的

9、问题7.约定面谈：预留记录时间20.对参与者表示感谢8.重要问题放前，敏感问题放后21.总结要点9.排列问题：总体到具体22.询问如有需要，受访者是否能再次接受采访10.按逻辑顺序排列和组合问题11.确保问题适合受众技能水平经验。12.测试问题并修改13.以友好的问题开始面谈准备和实施面谈的技巧例：领导面谈-管理层需求调研A:你对目前的管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪 些方面？B:不是很满意，主要角色转化尚未完成，计划能力差，原因是他们从基 层提拔上来后，大部分精力还是放在具体工作上，欠缺对整个部门的 全盘考虑。A:你希望本次培训师进行系统的管理知识的讲授，还是就某一个方面 的

10、管理技能进行深入训练？B:我觉得两者都很必要，希望通过系统讲授帮助他们进行角色认真转换，然后就 计划能力进行深入训练。A：您期望在培训后看到什么样的效果？B：能够在第二季度进行目标管理的KPI绩效考核体系。A：您期望培训安排在周末还是工作日？具体的项目费用需控制在多少？B：周末，费用不超出3.5万。A:就本次培训，您有什么指导性建议？B:与培训讲师进行沟通，讲清需要，要求针对需求进行课程的设计开发。1相互验证法 2.STAR原则法 3.剥洋葱法复杂问题一定要确认！1.相互验证 举例跨部门合作培训部：您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的？业务部：我们每天都很及时地把资料交给生产单位，他们自

11、己没有优先顺序。生产部：业务部门为了省事，每天上午、下午各送一份材料，使不急的单都变成了急单。（寻找第三方询问）质检部：以前我们的订单少，规定业务部每天上下午各送一次资料，最近一个月进入旺季，订单量剧增，缴获期限也越来越急，但业务部还是每次送两次资料，导致生产部门上午刚做好生产排程，下午就有更急的订单来了，很混乱。提问：相互验证的结果是：问题的根源在于？2.STAR原则法 举例跨部门合作 A：您觉得与仓库的同事沟通顺利吗？B：仓库的人太难沟通了。A：您是否可以举个例子，在什么情况 下？（背景）关于什么事情（任务）沟通时比较困难呢？B：上次，业务部门突然下单增加了我 手头上的订单数量，一看交货期

12、很 急，我就去仓库找C，让他赶紧发 材料给我，他就是不肯给。A：那您是怎么办的呢？结果是什么？B：我说等领导回来，补签个领料单给 他，他坚持不肯（行动），我只好 回来，去找主管签名。（结果）S ituation:背景T ask:任务A ction:行动Resalt:结果提问：该问题责任方在谁？A：培训师 B：生产部员工 C：仓库员工3.剥洋葱法 举例跨部门合作A：培训师 B：生产部员工 C：仓库员工A：C为什么不肯给你发料呢？B：他说领料单上没有我主管的签名。A：为什么会没有主管签名呢？B：主管不在现场A：为什么主管不在现场呢？B：他去开会去了。A：为什么不能等到主管开会回来再去领呢？B：我又

13、不是不给，不就是晚一点吗？下班前统一让主管补上就行了呗。提问：通过连续提问，您觉得本次合作是哪里出了问题？3.观察法3W1H观察项目观察内容员工姓名时间安排工作完成情况存在的问题拟改善的内容观察人 日期编号观察记录表方法利弊注意点问卷调查法访谈法观察法信息量大、应用广泛、有针对性、抽样范围广、易操作、成本低大量信息需要筛选、时间成本高、深度不够、易造成低回收率、有时资料呈现不够真实、问卷设计专业度要求高适合详细了解学员需求双向沟通、信息深入、有利于发现需求的具体问题及原因，并寻求解决方法。提供了自然阐述的机会费时、整理任务繁重、分析难度大、定性材料很难量化、对访谈者水平的要求比较高地域限制大观

14、察者必须十分了解观察的工作、个人成见会导致结果的变化、适合简单操作型工作，适用范围有限制。适用制造业及服务业最大限度减少日常干扰、所得资料与实际需求相关度高、客观真实4.资料信息分析法案例：某公司从2010年6月到2011年9月，共并购了3家 企业，并开始发展太阳能新业务，员工随之从1500 人增长至4000人.管理队伍中提拔或转岗的共56人，新从基层提拔23人。期间培训部组织培训，对管理层，是由CEO主讲的公司发展和管理者要求；举办过 1次如何有效沟通？培训，3次新员工入职培训小组作业：请就以上资料尝试分析培训需求：该企业现有培训到位吗？怎样进行完善？附：基层中层管理者课程一览5.杠杆分析法

15、分析对象背景说明员工类别培训课程培训内容培训形式培训师效果市场部销售部总结分析类似成功企业的培训方案进行一定分析，吸纳、修改，形成自己企业的培训方案。6.关键事件法1.列出问题2.找出问题的实质，并调查相关原因3.确保考虑非学习/培训的方案。4.如果培训师解决方案，应确保应该培训的人员和应该 改进的技能上。关键要点：注意：切莫以偏概全访问对象：访问时间：访问地点：访问者：访问主题：访问背景：问题一：问题二：问题三：关键事件收集表7.小组讨论法优点:1.允许当场表达不同 观点2.有利最终形成决策3.数据分析共同完成缺点:1.费时费钱2.有当众不愿发表观点者3.讨论缺乏结构性.数据较难合成、分析8

16、.绩效考评法1.将明确规定并一致同意的标准作为考核的基础。2.集中注意那些希望达到的关键业绩指标3.确定未达到理想业绩水平的原因4.确定通过培训可达到的 业绩水平。培训需求调研方法比较一览方法受众参与程度管理层参与程度所需时间成本费用成本量化程度问卷调查高高中中高访谈法高低高高中观察法中低高高中资料分析低中低低中杠杆分析低低高低中关键事件高低中低高小组讨论高中中中中绩效考评中高中低高引导案例太平洋航空公司是一家建立于香港的国际航空公司，它服务于5个大陆的40多个城市。太平洋航空公司每年承载超过1000多万的乘客，并且也维持一批相当可观的货物运载业务。在全世界航空公司范围内，有14000名员工为其工作。2004年的一次调查显示出：旅行者认为太平洋航空公司的服务良但是没有消费者渴望的那样温暖和友好，一些人甚至把它描绘成机械服务，这导致了太平洋航空公司对其招聘、培训和管理员工得重新省视。太平洋航空公司的一个主要改变是它的飞行培训部门。过去，培训者设计并实施出细致的课程计划，用于为所有的航班提供一套服务标准，然而，为了增长顾客的保持率，特别是商务旅行者的保持率，公司决定对它进行更多改变。小组讨