【方案】个体赋能：从培训到人才培养.pdf

1、个体赋能：从培训到人才培养人才标准体系人才培养体系人才评价体系TD人才发展全景图企业人才培养体系的成熟度模型从培训到人才培养体系的三个阶段0103培训项目实施 新员工入职培训 在岗知识技能培训 企业文化培训02培训体系设计 管理人员的培养项目 关键人才的培养项目 常规性培训开展 培训中心人才培养体系搭建 企业人才标准矩阵 评鉴中心 学习型组织建设氛围打造 企业大学第一阶段的工作重点具体需求 明确目标 快速响应 落地实操培训保障 团队 氛围 平台 组织领导支持 站台支持 会议支持 结果支持接地气响应快易上手内训师情况摸底 选用育留 培养提升入职培训业务培训课程 模式 讲师 运作 手册第一阶段HR

2、的时间都花在哪里需求调研公司的问题与痛点 核心部门重点问题 员工通用技能需求资源积累制度试行讲师储备计划实施需求排序 项目设计 培训运作 总结优化经验总结第一阶段的核心产出员工的认同和参与顺畅的培训项目实施体验完善的基础培训项目（入职培训、企业文化培训、岗前培训）领导及业务部门的重视和支持从培训到人才发展体系的三个阶段010203培训项目实施 新员工入职培训 在岗知识技能培训 企业文化培训 需求响应培训体系设计 管理人员的培养项目 关键人才的培养项目 常规性培训开展 培训中心 需求落地人才培养体系搭建 企业人才标准矩阵 评鉴中心 学习型组织建设氛围打造 企业大学 支撑战略第二阶段的工作重点人力

3、体系建立公司战略：业务发展、文化导向、问题解决 岗位要求：岗位胜任、能力提升员工发展：通用素质能力、通用技能项目设计运营例行培训项目：基于胜任力的岗 位课程、公司级通用课程、重点学习项目：中基层管理者课程、重点岗位继任者培训评估体系：借助E-learning 系统的训后评估管理、试题库、培训后行动计划培训体系建立体系模型：制度层面、资源层面、运作层面体系四支柱：课程体系、讲师体系、评估体系、运营体系培训体系第二阶段HR的时间花在哪里培训 管理 体系培训制度培训 流程培训 需求培训 实施培训评估培训 计划经费库课程库师资库案例库资源 层面运营 层面制度 层面第二阶段的核心产出重点群体的学习项目的

4、成果成体系的师资队伍基于人才标准的培养课程员工学习惯性和学习数据沉淀在岗培训的持续实施从培训到人才发展体系的三个阶段0103培训项目实施 新员工入职培训 在岗知识技能培训 企业文化培训02培训体系设计 管理人员的培养项目 关键人才的培养项目 常规性培训开展 培训中心人才培养体系搭建 企业人才标准矩阵 评鉴中心 学习型组织建设氛围打造 企业大学 适用于公司的所有人员 是公司价值观在个人行为中的直接体现和 反映 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力素质要求 与族群、序列、岗位相联系 适用于中高层领导人才 是牵引公司迈向未来成功的力量专业序列素质模型领导力模型全员通用素质模型第

5、三阶段的工作重点核心：企业自己的内部课程补充：过滤后的外部课程高层管理者培养项目中层管理者培养项目基层管理者培养项目新 人 入 职 系 列产 品 知 识 系 列内 部 管 理 系 列岗 位 技 能 系 列销 售 技 能 系 列行 业 知 识 系 列基于战略支撑的人才培养体系设计第三阶段的重点工作人才标准矩阵设计评鉴中心建设第三阶段HR的时间花在哪里高潜人才培养模式复制梯队人才建设和管理第三阶段的成果产出成果产出评鉴中心人才标准体系学习型组织打造企业大学/企业商学院高潜后备培养体系梯队人才管理体系领导力培养和发展路径图精品人才培养项目行业内外部老师资源战略性人才发展体系从培训到人才培养体系的三个

6、阶段0103培训项目实施 新员工入职培训 在岗知识技能培训 企业文化培训02培训体系设计 管理人员的培养项目 关键人才的培养项目 常规性培训开展 培训中心人才培养体系搭建 企业人才标准矩阵 评鉴中心 学习型组织建设氛围打造 企业大学需求响应支撑战略体系构建学习知识应用知识转化知识支持绩效传统 培训 模式知识转化率低成长速度慢与业务关联度低高潜人才培养的三大转变单一培养方式到多元培养方式的转变现场学习与课后实践相结合的转变知识学习与业务绩效相结合的转变从点到面学习方式的阶段转变 即一个人要发展自己的能力，70%需要进行岗位上的 实践和锻炼，20%来自于同伴的互动和分享，只有 10%来自于课堂培训

7、、阅读等个体学习方式成人培养项目设计三原则：721法则共性培养：积分制项目设计工作岗位对员工的专 业要求上岗标准课程设计考核方式绩效A级能力应知：应会：课程分类B级课程匹配课程内容与岗位所需能力相对应C级内容来源讲师来源学习方式需求分析体系课程体系课程1属性学习地图1、2、3、4、11、笔试：考核应知应会2、实操：1 1岗位操作能力2 2岗位带教1水平3、学习护照（盖章认可）共性培养：专业能力培养集个性培养：IDP制定团梯队人才个人发展计划IDP五大核心点确定目标：发展计划执行状况及发展目 标达成情况确定导师：直接上级、员工、导师&HR确定方式：针对能力项的培养方式选择阶段回顾：直接上级发起，

8、回顾发展计划及发展过程，必要时调整计划监督机制：HR进行阶段性的抽查基础信息公司名称姓名部门车间/组别编制职位名称梯队岗位名称（上一层级岗位的编制职位名称）直线上级360评估短板指标（360报告中的待发展项）潜能评估短板指标（潜能报告中的3分的指标或分数相对低的指标）能力提升计划核心工作目标完成目标需要提升的能力（知识、技能、领导力）能力提升行动行动周期能力提升成果指导人目标1可以结合核心工作目标，从知识、技能、领导力等方面展开阐述7:2:1法则：70%在工作中学习，通过设置挑战 任务和目标，在工作中学习、思考 总结、提升。也可以将自身知识技 能经验进行总结提炼，辅导他人。还可以结合轮岗、标杆

9、等方式。20%在人际互动中学习，例如主动 向上级请教，寻求辅导及反馈。10%在培训中学习。参加内外部培 训，进行书籍精读等。每条行动计划需要的 时间；例如 2018040120181010例如：将能力应用到工作 中，对工作产生的实际效 果。目标2目标3本人确认：直线上级确认：_季度目标/能力提升反馈-辅导记录季度季度工作目标完成情况 小结季度自我提升情况小结上级的辅导意见签字确 认第一季度目标1：（阶段性完成情况）目标2：目标3：对本季度的能力提升情况进行总结复盘。例如在这个过程中学到了什么，有怎样的能力提升。如果没有达到预期的能力提升目标，原因是什么？接下来要怎么做。本人：上级：日期：第二季

10、度目标1：目标2：目标3：本人：上级：日期：第三季度目标1：目标2：目标3：本人：上级：日期：第四季度目标1：目标2：本人：上级：目标3：日期：何为导师?Mentor：某个把在多年的经验中积累下来的学识和智慧传授下去的人传递知识、提供亲身经历的发展经验被指导人拥有更高满意度和更大职业成功适合担任导师的角色？某一级别的经理或高管，高于被指导人2个级别以上非被指导人主管甚至不在一个系统之中指导分类？面对面、电子式团队或小组正式非正式个性培养：导师制应用个人层面：制定发展计划并实施落实整体层面：制定整体提升方案混合式人才培养方案设计样例发挥主观能动性教练辅导提升HR搭建平台10%70%20%高潜人才赋能之道本模块总结核心观点1：企业人才培养的三个阶段：培训项目实施、培训体系设计、人才培养体系搭建核心观点2：成人培养项目设计三原则：721法则核心观点3：混合式人才培养方案设计的方式：IDP导师制积分制专业项目设计反转课堂E-learning等核心观点4：高潜人才的赋能之道：发挥主观能动性、教练辅导、HR搭建平台