【案例】华为- 以价值创造评价与分配机制来激发组织活力 P145.pdf

1、化为 激发组织活的价值创造、评价与分配机制 录CONTENTS 录CONTENTS如何理解组织充满活1价值创造2价值评价3价值分配4战略制定：是保证向致正确；战略执：是保持组织充满活。领导组织关键任务才氛围差距业绩机会市场结果价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略执战略制定战略解码战略复盘迭代改进战略成功的两个关键：向致正确，组织始终充满活为什么向只能致正确？做事业就像舞，头要抬起来，这就是向，致要正确，更重要的是随后身要舞动起来，要有，整个才能舞起来、活起来化为的向致正确插曲：PHS、CDMA固线插曲：海外时间艰难投国内海外插曲：终端告、Ascend品牌设备设备+终端战术千百条，头条就是

2、肯打，离开了肯打，其他的全是扯战略是打出来的刻动、肯打、能打就是组织活学得快、做得快、改得快就是组织活组织活的关键因素：部、激励机制、化构建激励机制，让组织充满活熵减熵增企业序有序纳新开放打破平衡线性吐故平衡封闭混乱序僵化的流程责任流失的组织封闭的思想意识平衡陈旧的知识技能板结的队伍以我为中封闭假空、形式主义、官僚主义混乱序杯咖啡吸收宇宙能量，吸收新的技术和管理思想，与时俱进平衡各项变、蓝军机制、破格提拔/拉开差距/战略预备队等资源政策打破平衡核价值观、经营理念、业务战略活性因业务战略牵引多劳多得、获取分享、头加满油、破格提拔基于贡献差异，拉开激励差距；打破平衡，形成张组织活的重要源泉：企业价

3、值链管理基础动能前提牵引价值评价（论功）价值分配（赏）价值创造（做蛋糕）核价值观欲望依据改进资源的使命：合理价值评价/价值分配，打造充满活，能持续打胜仗的队伍为谁创造价值创造什么价值谁创造了价值 录CONTENTS 录CONTENTS如何理解组织充满活1价值创造2价值评价3价值分配4价值创造 1.为谁创造价值：以客户为中 2.如何创造价值：化战略为执价值创造的源头：客户和客户需求知合以客户为中、存为底线的业务管理架构价值创造过程（如何正确地做事）核是如何做正确的事，如何正确地做事，如何保证持续做好价值主张（如何做正确的事）价值评估与持续成（如何持续做好）以客户为中产品发展的路标是客户需求导向企

4、业管理的标是流程化组织建设创造客户价值是衡量切作的准绳要想让客户满意，没有别的诀窍，只有个，那就是坚持优质服务。只有靠优质服务才能活下去。什么叫做优质服务？我们收到了货款，客户还说我们很好，就叫做优质服务。客户利益所在是企业存发展根本利益管理和服务不断改进价值评价体系以提客户满意度为标针对不同客户需求，提供实现其业务需要的解决案围绕解决案开发优质产品并提供良好服务以客户价值观为导向，正视问题，改进不客户满意是企业存的基础，切为以客户满意度为评价依据建以责任结果为导向的价值评价体系，以为客户提供有效服务作为价值评价的标尺化为的价值主张持续为客户创造价值价值主张解决案解决了客户的问题或痛点解决案具

5、有较竞争优势改善客户未来获取价值的能和价值体验增加客户的客户整体拥有价值降低客户的客户整体拥有成本，提升客户的价值感知保障客户期价值组织绩效管理确保经营活动与客户价值主张的致性客户的需求？收增利润增户增份额增客户是谁？营运商价值创造活动价值评价规优产品线持续降本营运商视频业务设计神州上卡收增降本标客户商业成功战略标思考并分享1.我们的主要客户是谁？客户需求是什么？2.我们的价值主张是什么客户为什么要选我们？3.我们如何满客户价值需求？4.如何评价价值创造？价值创造 1.为谁创造价值：以客户为中 2.如何创造价值：化战略为执愿景我们追求与初是什么使命与价值观我们为什么存在，什么对我们重要战略我们

6、的对策战略分解与澄清分解与诠释战略平衡计分卡指标和重点组织标和动案我们需要做什么个标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户效的流程昂且训练有素的员战略执战略制定上下同欲者胜从追求到实现April July Aug Sep Oct Nov Dec Jan Mar市场洞察确定战略指引战略规划（BLM模型）战略规划批准确定战略衡量指标制定与签署战略归档件战略宣讲与沟通SP向BP输制定BP战略解码导出重点作制定全预算制定预算BP与述职PBC沟通与签署管理KPI（含战略标）管理运营绩效管理战略专题例审视（战略、经营审视）BP与预算半年审视跟踪与闭环PBC绩效辅导PBC绩效评价战略协同机会点到订货管理滚

7、动业务预测与计划管理财务预算管理预算管理重点作年度业务计划与预算(BP)管理执与监控战略规划(SP)识别战略问题/战略专题研究制定与批准KPI指标案制定KPI标值（含战略标）战略规划输出关键战略举措、明确3-5年标，并把战略举措及年标输BP中1选择重要的战略举措和标作为战略标KPI，确定标值3重点作按项化运作，按阶段/程碑进管理，确保战略在重点作中得到执落地4例监控战略标，及时识别问题和险5KPI结果评估（含战略标）审视战略举措落地执情况和程碑标完成情况，同时在下年的SP中回顾6通过KPI、重点作评价、PBC进绩效评价7VoX分析对准战略举措及年标导出年度重点作，并纳主管PBC2战略管理：个流

8、程（DSTE）战略管理：个具（BLM）领先者思维式：聚焦、创新、压强战略规划（SP）年度业务计划与预算（BP）战略战略举措战略衡量指标战略举措三年标分解 年度标重点作KPI/PBC战略沟通1234解码主导解码，确保战略举措标可衡量，可落地主导解码，确保战略举措标落地到KPI及重点作1.从战略到重点作实现层层分解，统输出，明确质量要求，确保战略可执、可跟踪；2.战略解码过程中强调战略的宣讲和沟通，确保上下同欲，左右对战略解码业务视图战略解码的逻辑战略解码的两种常法战略重点作&标关键成功要素+战略衡量指标年度关键措施&标战略关键KPI战略任务管理改进头脑暴团队共创研讨BEM解码上下战略解码，形成可

9、理解、可执的致性为战略解码三步曲澄清组织的战略意图（业务远景、战略定位）团队共创共识战略举措与战略衡量指标项组解码战略举措，分解出年度作与标确定战略标团队共创解码charter项第步：明确战略标阶段活动内容明确战略标业务愿景本业务板块为业和客户带来的价值战略定位市场定位（如：标准/成本、差异化、个性化解决案、体验、技术领先、知识服务、快捷、舒适等）业地位追求战略标及程碑规模利润格局能未来5年规模标未来5年利润率标未来5年格局标及程碑未来5年能建设标及程碑第步：团队共创法-激发团队创意，达成实际的团队共识分类命名引导共识赋予意义确认决议归类汇总发掘新的洞察和解头脑暴激发新想法提出问题内容介绍如何

10、？500强XXX？聚焦主题头脑暴分类排列提取中词图示化赋予含义运团队共创是当你想要.激发团队创意与新能量建种共享的责任感发展整合性的思考式（包含理性与直觉）达到个实际的团队共识（达成妥协）团队共创法是套有架构的体验活动，主要有五个步骤：聚焦主题 背景、的头脑暴 激发新想法分类排列 发掘新的洞察/解提取中词 促动个共识图示化赋予含义 确认决议团队共创法：激发团队创意，达成实际的团队共识量多原则：数量越多越好借原则：站在巨的肩膀上，在他想法基础上继续提新的想法记录原则：所有想法都记录下来平等原则：参与员律平等不批判、不阻拦、不谦头脑暴的原则团队共创法：研讨步骤阶段活动内容时间道具团队共创第步问题介

11、绍问题介绍：XXX战略？10第步头脑暴头脑暴：每个独思考，写出对这个问题的答案，建议写1-2个；530张A4纸四学习伙伴：头脑暴：每分享个输出，其他成员不做否定每组选出2-3个最重要的想法，写在卡上，5-12个字输出在卡上，每个卡写条，尽量写些清楚些强调：字体要/正、张卡个想法10A4纸半的卡，30张第三步归类汇总/卡排序引导员组织组：所有组成员向板每组先交2张表述清晰的卡，把卡洗开，读张放张。概5-6张以后，如果有相同内容的卡，就可以归到类，最终全部排列贴在板上。然后要求每个组把上所有的卡交上来，进归类（般在7类左右）（内容不清晰的请原创解读）25个板橡泥胶第四步由分享请团队成员就汇总的机会

12、、险和问题发表个的意和看法，包括赞同、疑问、补充.10TOP1-抢XX格局，夯实存量，实现持续增和盈利TOP2-提升扩展业务同主设备重合率TOP3-XX区压制XX，阻击XXTOP4-构建领先的平台和架构、基于户体验和差异化的解决案TOP5-核商业模式落地，新领域商业模式构建TOP8-主动管理产业链，确保供应安全TOP7-洞察技术/络趋势和户为，成为运营商问计对象TOP6-扩展频谱空间，管道创新，做运营商管道收空间TOP9-落地产品投资组合策略，保持持续增TOP10-降低E2E成本，提升研发效率TOP11-提升向客户感知的产品质量TOP12-确保贸易合规和络安全TOP13-导BEM法确保SP/B

13、P落地TOP14-确保向未来的组织和关键才有效增引领产业客户满意商业成功卓越运营TOP8-主动管理产业链，确保供应安全TOP7-洞察技术/络趋势和户为，成为运营商问计对象个中三个基本示例：战略举措示例：战略衡量指标战略战略举措战略衡量指标责任速增零售：以店物可视化管理为基础，快速实现全国覆盖，持续提升单单店产能零售阵地数量、旗舰机/销售旺季/促销campaign执结果、零售团队数量、单单店产能、营销费闭环率电商：以互联化的组织为保障，提升营销能，建设电商态系统，拓展新渠道，将荣耀建设成印度互联第机品牌各平台销售占、线下销售占、关键岗位引进、印研所电商团队建设、内容/话题数、媒体粉丝数/活跃度/

14、UV/发帖数指标、发布会/blooger meeting/媒体会场次/次、EMUI规划实施情况/升级频度/下载数、跨界营销合作伙伴数量GTM：产品路标本地化适配，制定有竞争的价格系，端到端管理形成合，实现项量利双赢机发货数、机整体收、平均机售价、中端机占服务：以消费者为中，热线/互联/现场服务多渠道协同，实现全命周期服务可视化，持续提升消费者满意度、碑和粘性。维修周期、次返修率、服务规范性、换机服务、服务体验、热线服务满意、次问题解决率第三步：项项决策项Charter项owner1726534项标与成功标准项实施策略与程碑计划项总体预算项主要相关项险与求助项背景、范围与WBS项决策事项项SPO

15、NSOR项领导组项owner/PM模块组2总体组模块组变管理组推落地组模块组1PMO“上头有”项成功第责任“项股东会”项管家，集成和关联关系管理项架构师项核成员项组团队建设31战略机会类关键任务的项书，打赢增仗标：销售额、标客户、突破机会点：细分市场确定性项/险性项/拓展性线索策略：进得去、站得住、得价值主张及竞争动战略客户突破：联合创新、公司认证营销三板斧：样板点、公司品牌、实验局资源：项组、预算考核激励（获取分享）险与求助能建设类关键任务的项项书，牵引组织能提升，打赢H3撑的业务标/解决的业务问题项范围与标：SMART解决案思路：开放思维、以促建程碑及任务计划资源：项组、预算、考核激励险与

16、求助 录CONTENTS 录CONTENTS如何理解组织充满活1价值创造2价值评价3价值分配4 考核 开始试点个考核 绝对考核 考核能/态度/业绩第阶段（-95年）第阶段（96-98年）第三阶段（99-08年）第四阶段（09-今）改为相对考核 强调责任结果考核导向 引PBC 全优化，强调绩效沟通 考核等级调整为5档 分层分级/公示/组织与个分离 引OKR优秀经验 考核 考核 开始组织绩效考核（平衡计分卡）引战略解码 强调与战略连接 差异化考核 KPI精简强调组织部才考核个组织化为绩效管理发展历程组织绩效与个绩效框架绩效评价述职组织绩效标制定(KPI)绩效分析与改进KPI测评战略解码BPSP把个绩效绩效分布例结果应部任部末位淘汰结果应岗匹配薪酬调整奖评定饱和配股奖励配股任职资格认证组织氛围调查/我批判MFP任职牵引组织绩效标PBC制定能提升计划个业务标个绩效标员管理标任职资格/学习发展核价值观绩效辅导结果沟通个绩效管理资源管理政策与流程组织绩效管理战略解码组织绩效与个绩效区别管理谁怎么管谁来管核诉求管理周期组织绩效组织平衡计分卡上级组织（有平台撑）持战略季度+年度个绩效个PBC员&上级主