【实践】华为SDBE领先模型：闭环战略管理的全面解析.pdf

1、S战略规划+D战略解码+B经营计划+E执管理闭环战略管理从战略到执的SDBE领先模型PART 01 书籍简介PART 02 思维导图 PART 03 内容解析录CONTENTS01内容简介以翔实的案例和示范，从差距分析、标杆管理、领导、价值观及其在战略规划、战略解码、经营计划、执管理等层的 具体过程和法，详细地分析和论述了SDBE领先模型。SDBE领先模型注重中国企业泛的适应 性和实操性，创造性地打造了个脉络 清晰、语度简洁统、便于理解传 播、极端注重闭环思维的管理框架。“华为发展历史和经营理念、战略管理模式对其他企业及管理员有常的参考价值”关于内容A BO UT T HE BOO Khttp

2、:/ 境、经济环境、技术环境 和社会化环境等等，都 会对企业的经营产重影响。客户的战略、需求、商业 模式和经营状况等发了 重变化，企业原有的战 略、产品和服务、商业模 式和组织形式也要随之 变，以适应客户的变化。“定位决定地位，眼界决 定境界”。组织的创始 的愿景、追求、视野、格 局，在很程度上决定了 企业能攀多，多远，决定了它的成极限。企业必须针对竞争对的 战略、计划、商业设计、组织结构、决策模式、资 源投等全分析，的在于揭示竞争对正 在做什么，能够做什么。个新业从出现到完全 退出社会经济活动，其 命发展周期有四个阶段：幼稚期、成期、成熟期、衰退期。主要对的战略和经营模式发了根本性调整和变化

3、本企业所处业发了 发展阶段的变迁本企业身的愿景和追 求发了重改变企业存和发展的宏观 环境发了重变化重要的客户群体出现普 遍性的、重的变化企业作为营利性功利组织，制定战略的全部意义在于，构筑期且可持续的核竞争，持续获得超额利润板导向企业战略的制定始终依靠板或领导“拍脑袋”战略定不异思迁，战略构想始 终摇摆不定局部优化导向战术替代战略，只 树，不森林刻求剑把战略作为次性结果不是动态过程，僵化执理想主义导向不切实际，法将战略 与身实际结合战略管理的关键任务和原则关于战略管理的常问题和误区如何落实战略管理的关键任务和要求个成功的战略管理少需要完成如下关键任务牵引和配置企业的资源分配界定企业的阶段标和业

4、务范围华为主要采SP+BP滚动模式，将中期战略 与短期计划结合，有效迭代。SP解决3-5年的战 略问题，BP聚焦于未来年内的经营计划。制定企业发展的重策略和措施也可将此看作发展路线，为实现发展标逐 步明确要做什么，不做什么，什么法做等 关乎企业发展的重事项。企业需要根据设定的SP和BP，以及确定的阶段性 标和业务范围，审慎地评估所需要的各类资源，在盘 点公司现有资源和能的基础上，制订合理分配现有共同确定的愿景和使命，能够激发团队和个 的使命感和潜能。明确企业发展的愿景和使命资源的案。尽快跨越战略管理的初级发展阶段战略管理的发展阶段绝部分企业在经历了速发展时期后，对趋严峻的经济 环境和越来越复杂

5、的竞争状况，赚钱越来越难，发展放缓。在 这种情况下，只有精设计战略规划，精准区分不同业务的价 值链，选择良好、成性的赛道，并通过良好的业务设计、效的组织结构、运营和绩效的闭环管理，才能逐步建新的 竞争优势，在众多竞争者中脱颖出。第三阶段：战略是被精设计，不断复盘迭代出来的第阶段：战略是最层个的灵感或直觉的产物第阶段：战略是管团队通过集体研讨形成的在这个阶段，企业般没有书化战略，且也不需 要繁缛节，板亲带领家不断进试错和调整。这种情况，般出现在企业快速发展期或具备 相当规模的时候。SDBE领先模型的基本作过程以下是SDBE领先模型的六个基本作过程战略复盘，明确差距，进迭代改进定期对战略进复盘，并

6、结合内外部环境变化及业绩差异，明确标与成 果之间的差距，迭代优化，制定有效的改进措施。04确定商业计划，明确 KPI和关键举措开发可有效衡量阶段性措施和 标的指标体系，明确实现阶 段性标的关键举措，并落实 到部。01定标杆，找差距这是战略管理的起点。只有找 到合适的标杆后，所制定的战 略才更有针对性和时效性。如 果没有业标杆，也可以 设个理想标杆。02业务设计，制定战略根据分析出的与标杆之间的差 距，以及本企业期望实现的战 略标，审慎地进业务设计，并制定公司的战略。03战略解码，分解打通将短期战略与中期战略逐分 解，打通各个关键点，解码成 可执、可衡量的阶段性措施 和标。执管理，检视阶段性商业

7、成果对阶段性执成果的检视，有助于检验战略管理是否得到有效执05 06不是次性结果，它是持续 复盘、迭代优化的动态过程企业根据确定的愿景和使命（中期努 向），选定标杆对象（含假想），分析 出与其的差距，定下企业经营的战略规划（35年）。由于时间跨度，其间存在 着较的不确定性，战略规划的实现般 需要多年的持续努。必须与战略执相结合，其落 脚点甚全部意义在于执SDBE领先模型，天然强调规划与执密切 结合。在华为的实践中，它是把战略规划 和年度经营计划两个环节紧密结合，极为 重视业务过程的监控和结果的落地。是企业领导的专属职责，不能授权他战略规划及执管理，是企业领导的 专属职责，定不能授权他。其他具

8、体作，领导可以通过授权属下或聘 请外部顾问来完成。必须确定标杆，并且以 差距为规划和执导向差距是SDBE领先模型的起点、终点，也是战略规划和执管理的原因和动，这是SDBE领先模型的核和 秘诀之所在。324战略管理的若原则1第章 SDBE领先模型BLM及其局限性BLM（Business Leadership Model），中名称叫作业务领导模型，有时也被译为业务领先模型。在咨询业，IBM的BLM，可以和著名的 波顿矩阵（BCG Matrix）、SWOT分析法（优劣势分析法）以及迈克尔波特的五模型相提并论。IBM的全球企业咨询服务部（GBS），重 点使BLM战略框架为各类企业提供服务。战略制定战略

9、执BLM形象地称为“1+4+8”模型。“1”指差距，包括业绩差距和机会差距；“4”指“战略、执、领导和价值观”4个模块；“8”代表着“市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、才管理、氛围与化”8个分模块。为保证落地效果，华为把BLM各个模块 进拆解，创造性地应到各级组织的 战略规划和年度经营计划中的各个环节。实际上华为所使的战略管理流程，早 就已经实现了对BLM战略框架的扩充和 优化，或者可以说IBM原始的BLM已经 被改得全。把战略规划变成能够 重复循环的业务流程，这也体现了华为 超强的学习、执和优化。领导价值观战略意图创新焦点市场洞察才管理正式组织氛围与化关键任务市场结

10、果业务设计差距业绩 机会4.执（E）1.战略（S）2.解码（D）商业设计绩效中期战略3.计划（B）预算SDBE领先模型及其价值SDBE领先模型简介及重要概念剖析价值观领导标杆管理流程战略澄清价值洞察BSC法BP设计量化KPI战略构想组织BEM法创新组合关键举措才差距分析现实差距 理想差距现实差距 理想差距经营结果执部署并落实战略规划和年度经营计划下 的常经营措施。其中涉及如何排兵布 阵和常细致的作安排，包括组织的 设计与调整、重要岗位的识别和员任、作主流程的优化和调整、组织绩 效和个绩效的过程管理、重计划的 程碑设置和险考量等等。差距分析和标杆管理差距是BLM和SDBE领先模型两个框架 中常重

11、要的个概念，BLM的起点和 终点都是差距，差距般可以认为是 企业前的经营状况和结果，同期望值 或理想值之间差距的量化陈述。战略规划在SDBE领先模型中的逻辑和意义 在于，通过前述的差距分析和标杆管理活动，通过“五看、三定、四组合”输出商业模式 设计，通过科学的战略解码把三五年的战 略构想，转化为当年可供执、操作和衡量 的业务计划，供具体执和经营使。SDBE领先模型及其价值SDBE领先模型简介及重要概念剖析解码把企业战略转化为各级部、全 体员可理解、可执的具体 标和动措施。企业较典型的 做法是，运平衡计分卡策略进 战略解码。价值观价值观就像是企业的灵魂 样，保证其绝多数员步 调致，致整地向共同

12、标前进。个组织或企业的基因和特质，很 程度上是由创始或创始团队决 定的。个组织、企业所能达到的 度和规模，跟领导尤其是创始 的胸怀、眼界直接相关指的是年度经营计划，也就是前 提到的BP。BP明确了供公司或各 级组织遵照执的KPI及关键举措，是落地战略规划的纲要性作战指导。领导计划战略SDBE领先模型及其价值华为SDBE领先模型的价值和特点SDBE基于要素进有效管理，以及进这些要素之间的盾协调、分析和促进，为企业的经营和发展提供动，具有不可估量价值。除了以上价值外，SDBE领先模型还有如下特点：华为从IBM引BLM时，就是看中它天然地包括了 差距分析和执管理这两 个部分。经过华为的实践，SDBE

13、领先模型相对于BLM，进了步。它引进了SP 和BP两个具体操作流程。SDBE，般也简称为对标战略管理法。BLM更 强调差距，更强调标杆管 理的指引功能，它的切 都是围绕着如何缩与标 杆（假想标杆或实际存在 的标杆）之间的差距。在战略执过程中，特别注重领导和价值观 在常运营和绩效（组 织绩效和个绩效）考 核中的落地，SDBE领 先模型在这提供了 相关的操作法和段。SDBE领先模型是在战略基础上改良的。它继承并发展 了BLM的特点，使BLM 更为简洁、更统的框架来 描述整个战略 解码计 划执的闭环管理。它在BLM的基础上，对于概念的界定和运作的 规范，更注意逻辑的缜 密性，以及在对战略的 闭环管理

14、过程中，注意 上下左右对。重视差距，重视标杆引领作，实性强简洁、统的框 架及语特别注重执和 可操作性极其重视领导和价值观的作逻辑缜密，注意上下左右对理想传统的BLM，差距分为：业绩差距和机会差距。业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距 的种量化的陈述。业绩差距常常可以通过 效的执填补，并且不需要改变业务设计。机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所 能带来的经营结果之间差距的种量化的评估，填补个机会差距需要有新的业务设计。第三章 差距分析、标杆管理、领导和价值观差距分析及标杆管理SDBE领先模型的核理念，贯穿始终为什么把差距分析和标杆管理作为法论的核?现实在理论上很有意义，但很难落地，且容

15、易造成理解的偏差。主要原因在于：是在业绩差距的分析中，基本没办法搞 清楚所谓期望值的界定是否科学，所以差 距是否科学合理，也就不得知；是在 机会差距的分析中，新业务设计的经营结 果，也是个待定的值，因此，也没办法 界定。所以这两者很难落地，也不实。对任何企业来讲，产品技术、商业模式、管理上的创新终有天会放缓或终，要想持续久地活得好，就必须在某些有过之处的同时，没有致命的弱点或短板。向标杆对象或者业界最佳学习，优化，则然是成本最低、险最的选择。作者观点现实差距是身能或 经营现状与现实中存在的 标杆之间差距的种量化 的陈述。理想差距是身能或 经营现状与假想标杆之间 差距的种量化的陈述。VSVS差距

16、的闭环管理：差距既是战略管理的起点，是终点差距能够被闭环管理的个关键因素态度要谦虚，要秉承“先僵化，再固化，后优化”的学习理念要认识到向标杆学习，缩综合差距的期性和复杂性同时期，认准个标杆，深学习，真正学到精髓123学习切先进标杆，反对盲创新，打造学习型组织任正对此还有过多次精彩论述，部分摘取如下1.猛将必发于卒伍：所提拔的部，要有基层成功实践经验第，强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能来选拔部。第，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关员，应叫职员，不 能直接选拔为管理部。2.以结果为导向，以胜利为导向，不承认败军之勇华为的部管理是“选拔制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为强调要从 有成功实践经验的中选拔部。在组织集体迷茫时，指 明组织前进向给组织注灵魂和活，决定组织的质和作在组织临巨困难时，指引队伍前进任正在部选拔和任有两个很强的理念和导向：领导组织执的根源的构建和打造领导在组织中的三具体作领导是战略规划和最终执落地的决定因素理解商业敏感/技术理解：对商业敏感，理解业务的本质，洞 悉撑业务的技术；跨化融合：理解化，认识和尊重 化差异，积极融合不同化，求同存异，让