从业务高手到优秀主管-北森人才管理研究院著（北森近20年专业辅导经验倾囊相授周禹、邢洁、方正柱、曹柏瑞等管理专家共同推荐.pdf

1、关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管北森人才管理研究院著ISBN：978-7-111-67021-6本书纸版由机械工业出版社于2021年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。版权所有，侵权必究客服热线：+86-10-68995265客服信箱：官方网址：新浪微博 华章数媒微信公众号 华章电子书（微信号：hzebook）目录推荐序一推荐序二推荐序三前言第一部分新手管理者的关键跨越第1章新手管理者会遇到的9个管理难题新手管理者的9个管理难题通过管理历练，完成管理跨越小结第2章新手管理者为何难以完成管理跨越成功跨越的障碍小结第3章成功

2、跨越：在行动中改变发展原则：从自身优势出发，先行动起来APPLE发展策略小结新手管理者关键跨越自评表第二部分关键跨越一：承担管理责任第4章信任的基石：承担管理责任承担管理责任一：表率垂范承担管理责任二：为结果负责承担管理责任三：组织意识对新手管理者的建议小结第5章新手管理者易走进的误区误区一：管理者得比下属更专业vs.管理者可以不懂专业误区二：管理者得让下属满意vs.管理者得让上级满意误区三：管理者得与下属保持距离vs.管理者得与下属打成一片对新手管理者的发展建议小结第6章真诚是最好的套路真诚坦率展现真我小结制订你的发展计划第三部分关键跨越二：推动执行第7章新手管理者的执行力2.0打造团队执行

3、力升级路上的六个误区小结第8章做该做的事，把“猴子”还给下属忍住，让员工先思考打破四种“超人心态”小结第9章要事第一：目标取舍的智慧和勇气优先投入更重要的事建立长期思维小结第10章人事匹配：让对的人去做对的事根据意愿能力四象限分配工作任务让员工能听懂和愿意做小结第11章过程管理：把握尺度管理是抓与放的平衡获得反馈比步步紧盯更有效小结第12章VUCA时代需要敏捷执行以终为始保持计划的弹性小结第13章复盘让管理实现闭环别用行动上的勤奋掩盖思想上的懒惰让复盘成为管理的日常专项复盘带来持续改善小结制订你的发展计划第四部分关键跨越三：辅导他人第14章辅导他人，亟待提升辅导员工的关键四步新手管理者在辅导上

4、容易陷入的三个误区小结第15章辅导的开始：如何投入时间不给自己找借口赢回自己的时间坚持做重要的事按照二八原则分配辅导精力小结第16章明确目标，促进绩效达成辅导目标要促进绩效提升和员工达成共识辅导目标要可评估、可实现小结第17章信任、激发与赋能打开员工的心防给员工加满能量赋能员工小结第18章跟进与评价把辅导当成一个项目来管理保持耐心，让子弹飞一会儿正确的批评与表扬小结制订你的发展计划第五部分成为管理者第19章管理者发展的全景图：五个阶段的关键跨越管理自我管理他人管理管理者管理职能/事业部管理企业补充能力和角色关键跨越小结第20章一生的修炼，更好的自己至暗时刻好的开始，是成功的一半管理的馈赠结语推

5、荐序一新手管理者的角色转变一种本质性的“关键跨越”企业间的竞争归根结底是人才的竞争。随着外部商业环境的不确定性成为常态、人口红利消失，企业人才“外获”的压力不断增大，这让更多的企业越来越关注人才的“内生性”。优秀的内部人才不仅能够成为企业最强有力的发展动力，降低人才获取成本，还能够将融合了企业基因的技术和经验加以巩固与发展，为企业创造更多的附加值。一线管理者作为企业前端带队作战的排头兵，发挥着执行、落实企业各项具体任务并达成目标的至关重要的作用，是企业需要重点关注和培养的群体。他们根据企业的战略决策，带领着一线作战部队，通过共同的努力，把企业的要求和目标转化成一场场“战役”的胜利。简单来讲就是

6、“顶层指明方向，一线创造战果”。一位员工被任命为一线管理者，意味着他必须迎接职业生涯中真正的挑战。这时，企业对这些新手管理者的要求就不再仅仅是成为技术能手、业务专家，而更多的是希望他们能够“两手都要抓，两手都要硬”：既善于做好业务，又能够带好队伍。两条管理逻辑兼容并蓄。因此，虽然看起来从一线员工晋升为一线管理者，只是管理幅度和职级上的变化，但这种转变的实质是一种本质性的角色升级，也是一种本质性的“关键跨越”。以前能把工作做好的优秀员工，在真正升级为一线管理者后，需要在保持原有高绩效工作状态的同时，尽快适应他们职业生涯中第一个具有“完整管理者能力结构”的全新角色。这一过程是艰难的，也是极具挑战的

7、。对于如何快速转换角色，从优秀员工顺利过渡为一名优秀的管理者，新手管理者或许可以在北森人才管理研究院出版的关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管这本书中找到答案。第一，本书的选题非常聚焦、具体，对于从卓越员工成长为优秀的一线管理者的培养和发展过程，进行了深入的剖析，并提供了非常具有现实意义的研究指引和非常实用的方法论。第二，书中的内容不仅是经验的提炼，还融合了北森人才管理研究院将近20年的关于卓越管理者能力模型、能力结构内涵的深度研究，也嵌入了北森人才管理研究院针对企业各层级扎实的管理能力研究。第三，书中呈现了大量一线管理者成长和发展的鲜活案例，生动地再现了一名新手管理者经常面对的管理情景，

8、并提供了逻辑清晰、切合实际的解决方案。这些内容能够帮助新手管理者快速进入新角色，把握好管理学方法论的精髓，并抓住具体管理工作的关键要点和关键场景中“如何做好”（know how）的诀窍，从而有序地顺利完成新手管理者的角色转换。战略的力量在于方向感的把握和对路径的规划，而一线管理者的力量则在于将战略落地和实现，二者相辅相成，缺一不可。愿更多的读者可以从本书中汲取稳步前行的力量，面对关键的职业转换期，充满希望并一往无前！周禹中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授，博士生导师推荐序二从技术专家到管理者的关键跨越在从事技术类工作4年后，我第一次以团队管理者的角色带领技术团队，当时感觉新鲜而又

9、充满挑战。时至今日，我已经工作了18年，对管理者的能力发展有了更多的体验。管理工作不仅是一门科学，也是一门艺术。在职业发展过程中，我的管理技能在挑战中不断提高，对“管理”的认识也在变化中不断成熟。在从初级管理者到成熟管理者的成长过程中，我经历了很多的挑战、失败，我也在纷至沓来的打击中总结、努力、成长。在刚晋升为团队管理者时，我面对的最大困难，是对自己的角色定位和职责定位。在成为团队管理者之前，我是一个狂热的技术爱好者，喜欢钻研开源代码、算法，往往为调试一段代码而忘我地工作到深夜。在我的潜意识里，我认为自己能够成为团队的管理者，主要原因是我的技术过硬，能够从团队里脱颖而出。在成为团队的管理者后，

10、我依然把在技术水平上有更高的突破当作自己最重要的事。因此，我尽可能地在团队工作里挑战最难搞的技术，从而建立自己的技术壁垒，并以此在团队中树立起管理者的（技术）威信。这一做法让我在最开始的一个季度感觉良好，我工作更加努力了，对技术的钻研也更加深刻了。然而，半年之后，我发现自己的工作开始不断地被团队成员甚至其他部门的同事打断，大量的面试、会议、沟通、协调工作占用了我很多时间，我能够投入到技术上的时间越来越少，这给团队的产出带来了很大影响。现在来看当时的情境，当时我遇到挑战，主要是由于自己的角色定位和职责定位出现了偏差。虽然我当时已经是一个管理者，但是我却把自己当作团队主要的产出贡献者、技术专家，而

11、没有把自己当作撬动团队整体产出的杠杆、发挥团队整体力量的教练。我的做法使团队的攻坚、主要产出都主要依赖自己，没能促使团队其他成员展现他们的价值，没能激发他们的工作积极性。在随后一段时间里，我堕入了“管理的黑暗”，团队在我的带领下，士气开始低落，有些同事甚至因此离开。这样的情境促使我反思，到底自己哪方面没有做好，需要做哪些调整。后来，我在短暂的“跌跌撞撞”中完成了新手管理者心理上的角色转变，也渐渐掌握了成为一名新手管理者的关键要素，那就是承担好管理责任，并且对团队成员做好辅导工作，推动整个团队共同完成工作目标。因此，我获得了一段时间的“职场”红利，因为我带的团队氛围好、战斗力强、产出高，我很快便

12、获得了晋升，开始作为部门经理带领一个研发部门，我所负责部门的员工增加到20人。当然，所有的美好背后都很快就会出现挑战。这不禁让我想起一句话：每个人都是晋升到自己不胜任的岗位上。在晋升为部门经理后，我延续了在之前团队的管理者角色定位，沿用了在过去岗位上的管理风格和管理技术，重视团队成员的能力培养，让团队成员负责重要、关键的事。但是很快我就发现部门工作的结果不够好，一些重要项目没有如期交付。当对这些项目进行复盘时，我发现很多团队的成员反映存在“某某团队不配合、不支持”的情况。经过反思，我发现部门间的协作是团队的弱项，这严重影响了工作的结果。团队间的协作难以进行，既有“冷”的不配合，也有“热”的冲突

13、。这往往是对团队间的合作、冲突管理不善所致。因此，我再次调整了自己管理工作的重点，在协同增效方面下了很多功夫，最终跨部门沟通的问题得以有效解决。在这个挑战被解决后，我自然又享受了一段时间的“红利”，我们团队表现出更多的善意和更强的合作意愿与冲突管理能力，那些前期遇到阻碍的项目也开始顺利推进。然而，挑战是不会停止的，新的问题又出现了：团队所完成项目的结果受到公司的挑战，没有如预期贡献应有的价值。这又是什么导致的呢？经过深入的分析，我发现这些项目本身的价值、方案是有问题的，技术团队虽然在持续产出结果，但是这些结果本身的方向就是错的。怎么办呢？把责任丢给项目经理、产品经理吗？这样做并不能解决问题。后

14、来，我发现一个有效的解决办法：作为部门的负责人，我要站在项目、产品的角度，从业务需求本身看问题。这是一个更大的挑战，因为技术负责人没有产品设计、项目管理和业务理解的背景，没有对应的经验和知识，难以做出有效的判断。要解决这个问题，我只能把自己的短板补上，不一定要自己具备产品设计、项目管理和业务理解的能力，但是要具备能够和产品经理、项目经理以及业务人员对话的能力。我需要在早期就参与到业务人员对产品设计逻辑的讨论中，去理解业务人员提出的需求的价值（或要解决的问题），并能够与产品经理沟通对应的产品方案是不是有效满足了客户的需求。这个过程是个跨界的过程，从技术跨越到产品设计、业务运营。既要挑战自己的意愿

15、，也要挑战自己的能力。有意愿跨界是基础，经过艰苦的努力和尝试，我总是能够在跨界的能力上进行量的积累，持续积累量变而至质变。管理者之路是很有挑战性的，没有一个绝对正确的路径，这就需要我们在职业历程里不停地反思遇到的挑战，找到应对的方法，经过自己的学习、实践，一步步提升自己的管理能力和认知。关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管这本书根据北森人才管理研究院多年来对众多管理者的管理动作的调研，把初任管理者经常遇到的问题、挑战进行了归纳和总结，并提出了行之有效的解决办法。如果早些看到本书，我想自己的管理历程能够走得更顺利、更快一些。方正柱贝壳找房效率工程中心前总经理推荐序三管理理念的转变和文化的传递

16、是新手管理者的重要挑战基层管理者肩负着带团队、高效贯彻执行企业战略，并为企业创造高绩效的重要责任，他们是一群最接近“战场”的先行军，他们的个人能力和工作成果决定了企业的最终绩效，在企业中起着至关重要的作用。成为新手管理者是一个人从员工到管理者最重要的跨越，也是其职业生涯甚至人生中最重要的里程碑之一。在这个过程中，员工在管理意识和视角上都将经历前所未有的跨级式转变，这也是整个管理序列中最难跨越的一个阶段，因为之后管理层级的跨越都只是程度上的加强，而不再发生质的改变。从领导力教练的视角看，新手管理者需要关注的要点是：工作理念、信念以及对工作的视角和对人的视角方面的转变。对于一线员工而言，他们作为个人贡献者，主要的工作目标是做好自己的本职工作，完成自己的KPI。通常一线员工升职为新手管理者的主要原因是绩效优秀，他们成为新手管理者后，往往容易进入一个怪圈，那就是他们会变得比以前更加努力，将自己擅长的工作做得更好，还容易为了确保团队的绩效而一个人承担所有KPI。这些做法不仅让他们自己身心俱疲，还让整个团队的成员都有挫败感。当新手管理者承担的工作量达到极限时，很有可能整个团队的绩效都会崩盘。这些新