公司高管的寻猎与选拔.pdf

1、高管的寻猎与选拔孙红雷教胡歌什么是猎头业界公认的“五大”猎头公司光辉国际亿康先达雷诺士史宾沙海德思哲第1章才经：你的必修课先天因素后天学习职业决策人际/人才决策学生职员经理高管CEO/董事长Source：Claudio Fernndez-Aroz笔记虾：一.影响职业成功的四大因素遗传因素、基因Lyle Spencer：“你当然可以去教一只火鸡爬树，但我宁愿直接雇一只松鼠来干这件事。”Paypal 黑帮硅谷“8叛徒”如果你希望成为成功经理人发展人际关系的判断力是自我蜕变的一个基本前提Linda Hill1.1 把好面试这一关亿康先达国际规定所有新进顾问都要接受董事长以及不同国家办事处的约40名同

2、事的面试，以确保他们能达到公司严苛的要求，并能契合亿康先达的企业文化。易仁达为什么一家顶级的猎头公司需要投入这么多人力物力在人才招聘上？贵公司在人才招聘上的投入是多少？成功的管理者（特别是高管）要具备两个条件为组织实现出色绩效人际关系良好（尤其是同下属之间）资料来源：北卡罗来纳州“创意领导力中心”调查所得基础二.卓越领导者的秘诀2.1 给领导者的两点启发盖洛普的马库斯 白金汉和柯特 科夫曼对超过400家企业的8万名管理者深度调研后发现给领导者的两点启发：不要希望自己成为无所不能的全才。作为领导者，要招募和培养那些能与你形成互补的人才。要善于“慧眼识人”，能够发现每个人的长处并加以充分利用。三.

3、一个缺乏有效训练的重要领域商学院不重视人力资源管理学科商学院很少去关心真正需要的培养技能的问题。只有当你迈入职场之后，人才决策技能才会显得至关重要。很多人认为人才决策是门艺术，无法通过学习来提高。事实上，在学习人才决策时，你的投资回报率要比任何领域都更高。你未必能从经验中学习用人之道，至少在起初阶段是如此。领导者需要在基本方法方面接受正规的培训。第2章才经：企业组织的核心资产一.乐观偏差（Optimistic Bias）“人们倾向于认为自己经历积极事件的可能性大于他人，而遭遇消极事件的可能性小于他人的现象”。Weinstein的定义乐观偏差对人才选拔的影响1.我们错误地认为自己擅长评估人才。2

4、.我们误以为人才决策要靠本能直觉。3.我们误以为人才决策能力根本无需去努力学习，因为要么你天生就有这种能力，要么就没有，再努力也没用。二.人才选拔这事为何不能授权？人的天性就是喜欢评判他人，即便还没有做好充分准备，因此容易做出“仓促论断”。虽然在许多组织中，有些人（包括许多HR）在制定人才决策方面比其他人更有经验，但高管人员还是希望能亲自参与这些决策工作。但往往也造成：有知识的人没权力制定人才决策，而有权利的人却可能没知识。拉姆 查兰将合适人才安排到合适岗位是任何一个企业领袖都不应委托他人进行的工作。约翰 戈特曼花了30年时间深入分析预测婚姻成败的关键指标防卫心态、阻碍心态、批评、轻蔑实验1：

5、提供戈特曼录制的夫妻交谈的Video给普通人看，并要求他们预测他们的婚姻结局，结果可想而知，预测成功率非常低。实验2：提示观看者要重点关注戈特曼终结的指标，并将Vedio分成许多段，每段都持续30秒，然后让受测者连看两次，一次专注于看丈夫的表现，一次专注于看妻子。结果这群普通人预测婚姻是否会解体的准确率提高到了80%以上。三.聚焦相关指标如何提升人才选拔的准确率？领导者在制订人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他的决策都不会像是人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。然而总体来看，领导者的人才决策很失败。他们在用人决策方面充其量只有1/3的决策

6、是正确的，另外有1/3是完全错误的，还有1/3只能说是勉强有效。彼得 德鲁克在1985年于哈佛商业评论发表的“如何制定人才决策”一文中强调四.4+2法则：什么对企业真正有效四门必修课 +两门选修课战略清楚而专注执行毫无瑕疵文化以业绩为导向结构扁平迅速留住优秀人才让领导者专心经营创造改变整个产业的创新通过兼并和合作成长Source：什么对企业真正有效简单工作的绩效分布频数分布绩效水平绩效最差者绩效中等者绩效出色者表示处于这个层级的人的数量表示A、B之间的绩效差距AB绩效差异随工作复杂度变动绩效差异工作复杂程度简单劳作者销售员经理高管人员程序员出色人才决策的潜在回报频数分布绩效水平预期绩效水平预期

7、的较不称职情况潜在竞争优势潜在绩效绩效平庸者绩效出色者五.量化人才决策的收益教你预见并避开创业路上的致命陷阱40%“领导力效力”要占到绩效或价值差异的40%当年的年景、相关行业形势等都会影响企业绩效，但企业无法左右这些因素，相比之下，领导人效力就是最大的一个企业价值源泉。10亿美金一家中等规模的美国公司能通过改善高管人才决策而增加10亿美元的价值！六.做好人才决策的重要意义劳动密集型向人才密集型转变，企业致胜关键在于人才质量，尤其是人才之间互相合作的能力。时代变革的速度要求我们不断发展出新的技能，人才决策的优劣决定一个企业是否能成功，还决定企业是否能生存。德鲁克说过，如今许多经理人正在走上“事

8、业第二春”的道路，无论你是为了寻求更多灵活空间、提高经济报酬、或摆脱企业的束缚，“事业第二春”都在人才决策方面对企业提出了新的要求。企业跨部门协作的需求不断增加，临时项目小组的作战方式日益兴盛，企业打造出色的团队能力越发重要，而这个是“人才决策”的关键。传统运营流程正在解体，企业日益依赖外部合作伙伴，内部人才变得越来越容易流动。企业必须从“封闭式创新”走向“开放式创新”，而在外脑的选择上，也必须依赖良好的“人才决策”。人才决策权力分散化，面对新的任务与挑战，企业各层级经理人都需要掌握快速组建一支出色团队的能力，其中人才的搜寻和招募是该能力的关键所在。第3章才经：一本难念的经人才选拔为何如此艰难

9、窘境一：你的胜算不大注：2018年末，全国共有从事第二产业和第三产业活动的法人单位2178.9万个，与2013年末相比（2013年是第三次全国经济普查年份），增加1093.2万个，年均增长14.9%。法人单位：2178.9万个注：截至2018年末，16周岁以上至60周岁以下（不含60周岁）的劳动年龄人口89729万人，首次突破9亿大关。2019年劳动年龄人口89614万人。劳动人口：90122万窘境二：评估的困难1、伯乐难当校招案例希望只雇佣“前10%”的顶尖毕业生？（牛逼公司的要求）90%的评估准确率？（神一样的招聘团队）那么，我们最终能雇佣多少个“前10%”的候选人呢？1000位应届毕业生

10、前10%100位后90%900位10位被评估为后9090位被评估为前1090位被评估为前10810位被评估为后90+180位被评为“前10”50%的错误率90位前1090位后90伯乐难当窘境三：岗位的独特性为任何职位评估候选人时我们需要同时考虑两件事此职位真正需要什么样的技能和特征？每个候选人实际能完成什么？特定种类的手工劳动和某些传统型的岗位能清楚界定。创造性的工作和高管职位呢？如何确保你对候选人的了解是充分的？硬性技能好评估嘛？软性技能呢？自我评估了解候选人评估软性技能确保你准确识别公司所需要的软性技能（胜任力）确保评估人员充分理解这些软性技能，并能做到有效评估令人沮丧的研究结果在那些恒定

11、的、即刻的、可观反馈的领域（比如体育方面），评估与真实能力之间的相关系数只有0.5（如果我们的评估完全准确，相关系数应该是1）。0.5的平方是0.25，也就是意味着这个评估只能解释出25%的业绩，所以说我们非常缺乏对他人评估的能力。而对于复杂的社会技能领域，其特征是偶然的、延迟的和模糊的反馈，相关系数急剧下降，人际能力评估的相关系数只有0.1，而管理能力评估的相关系数只有0.04（基数为0）。窘境四难以接近的候选人越稀缺的人才，他们的现状1、可支配时间很少2、不急于找工作3、希望得到保密4、缺乏耐心招聘时的心理偏见和情绪陷阱何为心里偏见？一种常见的否定性态度。指对某特定群体或是某类成员持否定性

12、的消极认识与态度，而这种认识和态度又总是缺乏充分的事实依据。英国评伦家 William Hazlitt 曾说：“偏见是无知的产物。”Paul Bloom 认为偏见并非因为完全不理解事物而引起，相反地，偏见是透过经验累积、理性分析、归纳事物而形成的刻板印象。偏见并非透过“感觉”，而是用“理性”让我们决定自己的观点。偏见1：拖延面对我们会夸大改变的风险并忽视维持现状的机会成本案例比如解雇绩效糟糕的CEO这事，许多企业往往等等太长的时间任职前半段1.5%0.9%任职后半段常规更替任职前半段2.5%-10.9%任职后半段相关业绩CEO的绩效下降取股东年均标准化回报率的中值Source：博思艾伦，全球数

13、据研究结果表明：不管CEO是被解雇，还是以更有序的方式更换，股东收益（根据行业和地区而变化）在CEO任期的下半段会明显地下降。任职前半段-2.0%-6.2%任职后半段04.9在职时间（年）510任职前半段0.3%-1.9%任职后半段大于10任职前半段5.3%0.6%任职后半段CEO的绩效下降取股东年均标准化回报率的中值Source：博思艾伦，全球数据研究结果表明：那些绩效一贯糟糕的CEO不会在职位上呆太久，但也有这样的情况，即在同一公司长期任职的CEO（超过10年）其任期前半段的绩效明显好于后半段。偏见2：高估能力过高地估计那些被雇佣或被提拔至高位的人所实际具有的能力。Lauren Alloy

14、Lyn Abramson两位宾夕法尼亚大学的研究员，20多年前的研究实验表明：情绪受挫的人往往可以准确评估自己的能力情绪状态良好的人反而会过高地评价自己的实际能力？David DunningChip HeathJerry M.Sules2004年12月发布的论文综合了数十年的研究成果，描述出人们是如何夸张地高估自己的表现的绝大多数人都倾向与认为自己处于平均水平之上（很明显，这是一个错误的认知）。比如，对近100万高中高年级学生的调查中，70%的学生认为他们的领导力高于平均水平，而只有2%的学生感觉他们的领导力低于平均水平。对两个高科技公司中数百位工程师进行的调查表明：分别有32%和42%的工程

15、师认为自己的表现可以排在公司的前百分之五。面试官偏向于认为自己能做到慧眼识人高估能力的偏见基于两个错误假设认为人们能够更快速地变化以适应环境，而这种估计往往超过了人们的实际变化能力认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性而简单的事实是，如果没有必须的技能、特征或经验，即使是热情高涨的员工也可能惨遭失败。偏见3：仓促判断我们习惯于对事情和人进行快速分类评估他人时，第一印象发挥了主导作用，而八卦新闻或者小道消息也会影响我们对人的判断。有时候，一条小小的、未经确认的负面消息就足以淘汰掉一位相当不错的候选人。我们经常依靠那些并不可靠的指标来预测候选人未来的表现，比如他们沟通时表现出来的魅力指数。偏见

16、4：迷信标签很多时候（特别是公司开展新业务的时候），我们为何聘用这个候选人，是因为他们来自：偏见5：非黑即白这样的对话你们是不是很熟悉人才决策时，这种绝对的评估是非常危险的。如果我们不充分考虑候选人的工作环境，我们怎么能评估他的绩效呢？具体评估一个候选人的方法：请举例说明你是怎样在现在的工作中应用到你的长处的？你的具体角色是什么？当时的环境如何？请准确描述你当初做了什么？以及为什么这么做？你的感受如何？取得怎样的结果？偏见6：先入为主为了证明我们第一印象的正确性，我们开始寻找一些确认性信息，来支持我们所相信的内容，而对于那些有悖于我们结论的证据则不予理睬。下面三个数字的排列遵循了一个规律，你的任务是把这个规律找出来，并按照同样规律，写下其他三个不同数字所组成的序列，我们最后会告诉你所发现的规律是否正确。2-4-6提出者：著名的心理调查专家彼得 C 沃森（Peter C.Wason）你会写什么样的序列呢？你又怎么知道自己有足够证据来猜测这个规律呢？沃森的参与者们给出了和自己猜测的规律相一致的序列，规律包括 数字以2为等差递增或者前面两个数字的差等于后面两个数字的差。实际上，沃森的规律含义